Empresas nuevas

Noticias intercom - jueves 20 de agosto de 1998

Empresas de la Cuarta Ola
No es sólo teoría; algunas compañías están ganando dinero con esto de Internet. O, mejor aún, no ganándolo. A veces lo que se busca no son beneficios inmediatos, sino otras cosas: crear marca, crecimiento, reconocimiento en el mercado... Las ganancias, luego.

José Cervera (Cinco Días)
Como promedio tienen menos de cinco años de edad, sus propietarios son jóvenes y los beneficios brillan por su ausencia. Eso sí, crecen como la espuma, sus marcas se hacen más conocidas y son pioneros en mercados de futuro. Son las empresas de la Nueva Economía, compañías que aprovechan los principios económicos de las redes de información para hacer negocios. Hay miles, y la presente selección sólo pretende subrayar algunos aspectos llamativos de la economía de la información. Como los nuevos mercados (Wit Capital), el valor de la localización (CNET), el uso de técnicas pioneras por una pyme (Calla Bay) o el valor de lo gratuito (Hotmail). Son un ejemplo pequeño, pero a estudiar. Los beneficios no lo son todo; hay cosas más importantes...

El banquero cervecero La idea era fabricar una cerveza belga de trigo, porque la cerveza de diseño está de moda en EE UU. De modo que Andrew Klein reunió unas perras, dejó atrás su trabajo como abogado financiero y empezó a fermentar trigo y a vender su Wit Beer en Nueva York. La cosa iba bien, y empezó a pensar en una expansión. Y para financiarla, en salir a Bolsa. Claro que por su trabajo anterior él ya sabía que este proceso es largo, complejo y, sobre todo, caro. Así que tuvo una idea: una Oferta Pública de Venta de acciones en Internet. Era febrero de 1995. La primera OPV en Internet.

Cuando cerraron la oferta (tras consultar con la Securities and Exchange Comission (SEC), que supervisa las bolsas estadounidenses), habían vendido 860.000 acciones a 3.500 nuevos accionistas, por importe total de 243 millones de pesetas. Poco después, en 1996, demostraron que una Bolsa no es necesaria; ni una Bolsa ni un broker ni un intermediario financiero. Las acciones de Spring Street Brewery se intercambian en el nodo de la compañía, de accionista a accionista, por medio de un sistema de tablones de anuncios llamado Wit Trade. La propia empresa garantiza las transacciones. Esta vez la SEC se puso algo histérica; Wit Trade cerró brevemente, pero por fin recibió luz verde. En septiembre de 1997, empezó a operar Wit Capital. Es un banco de inversión, y un broker. En Wit Capital las comisiones en las OPV son ridículas (un 30% por debajo de las habituales), y no cobra en las ventas de accionista a accionista. Además, ofrece nuevos tipos de participaciones, como los Public Venture Capital (capital riesgo público).

De esta forma Andrew Klein ha cambiado para siempre las finanzas de los EE UU. Exprimiendo las posibilidades de la Red, ha revolucionado la forma de buscar financiación para las pymes. Pronto, en un nodo cerca de usted.

El magnate de la prensa Halsey Minor tiene apenas treinta años, gafas y una mandíbula recia. Además, posee buenas ideas. En 1992, pensó que el mundo de los ordenadores carecía de cobertura periodística; había un mercado. Y fundó CNET, The Computer Network, un grupo de nodos relacionados que ofrecen información al minuto sobre las nuevas tecnologías y un montón de servicios más. Como es costumbre, los beneficios de CNET son menos que impresionantes; de hecho, en los últimos años ha perdido dinero, y sólo algún que otro trimestre suelto ha tenido ganancias netas (por ejemplo, el último). Y, sin embargo, su cotización bursátil sube y sube y sube... en parte debido a una de sus posesiones, el portal Snap!, en el que ha invertido la poderosa NBC. CNET vende también programas de televisión especializados. Pero su mayor activo son sus marcas; o sea, sus dominios. CNET entró pronto en la carrera de los dominios o matrículas de Internet y consiguió hacerse con algunas propiedades valiosas. Sus 9 nodos son de los más visitados de la red, en buena parte gracias a sus nombres: son News.com, Radio.com, Computers.com, Builder.com, Gamecenter.com, Download. com, Shareware.com, Search. com y TV.com. Además de CNET.com, claro, que los agrupa a todos. Cada uno está especializado en un área y todos están interconectados entre sí. Juntos reúnen un considerable número de visitas, y el reconocimiento de la marca CNET se refuerza por los lazos mutuos. Cualquier día los comprará un gigante mediático.

La pyme a medida ¿Cuál es la talla buena de un bañador para damas? Respuesta: ninguna si es una talla estándar. Lo mejor es un traje de baño a medida. Pero ¿quién puede pagarse eso? ¿Quién tiene tiempo para ir a un sastre? Clark Kokich, un ex ejecutivo de la telefonía móvil, pensó en ello. E inventó Calla Bay: una tienda en Seattle, donde las señoras eligen el modelo y tela de su bañador, se les toman una serie de medidas y en dos semanas tienen su bañador en casa. Talla: la suya. Precio: el de un bañador de tienda normal. Al poco tiempo tenían 5 tiendas por el oeste de los EE UU. Pero su concepto de venta era perfectamente traspasable a Internet. Y allá que fueron: crearon Create-a-Suit, un sistema en el que la usuaria escoge el modelo de su bañador (una o dos piezas, diferentes cortes, distintos altos de pierna); luego, escoge la tela y estampado que prefiere. Create-a-Suit genera una foto para ver como queda; si es del gusto de la compradora, basta con tomarse una misma (o con ayuda) una serie de medidas y mandarlas. Dos semanas después (en los EE UU), llega el bañador. Se llama producción a medida masiva (Mass Customization). Calla Bay no tiene inventarios; sólo trabaja bajo pedido y su rotación es de menos de dos semanas (el traje está en una semana). Los trabajadores reciben su salario y, además, opciones de acciones, para asegurar que no pierden una puntada. Y venden como churros.

El cartero gratuito La cosa empezó a mediados de 1996, cuando el ingeniero Sabeer Bhatia intentó vender un proyecto de bases de datos a un inversor de capital riesgo en el Silicon Valley. Al inversor la cosa no le hizo mucha gracia, pero cuando se marchaba le preguntó si no tendría alguna otra idea. Bhatia respondió que había estado pensando que un servicio de correo electrónico gratuito en la web podría funcionar... Diez días más tarde nacía Hotmail con un capital de 45 millones de pesetas y sin plan de negocio. En enero de este año, Hotmail (con más de nueve millones de usuarios) fue adquirido por Microsoft por decenas de miles de millones de pesetas. Esto sí que es un pelotazo: la empresa no tenía 2 años de antigüedad. Pero sí que tenía dos cosas, por las que Gates podría haber pagado hasta 68.000 millones, según algunos cálculos: una marca archiconocida y 18 millones de ojos que visitan su site con frecuencia. Lo que hicieron Bhatia y su gente fue ofrecer un servicio de correo electrónico completo accesible desde cualquier ordenador conectado a Internet. Y completamente gratis. Los usuarios acudieron en tromba; que era lo que se pretendía. A partir de ese momento se podía empezar a hablar de añadir otros servicios (como noticias, incluso personalizadas), de poner publicidad de pago, de ganar dinero, vaya. Hotmail usó un modelo de negocio típicamente nuevoeconómico: regalar un producto para hacerse con cuota de mercado y marca; una vez conseguidas ambas cosas, el dinero llegaría eventualmente. Y vaya si llegó. Ahora son empleados Microsoft, pero más ricos de lo común allí. Que es bastante.

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