Organizaciones e información

From: Alfons Cornella

Revista de Infonomía: la información en las organizaciones

Mensaje 444

La gestión de la información en las organizaciones

Para celebrar un número de mensaje tan bonito (444), y como anticipo de un libro que estoy terminando sobre gestión de información, me permito hoy un texto más largo de lo normal, y también, lo confieso, más espeso. Pero no por ello menos interesante, espero...

Puede parecer que el tema es muy teórico (lo pensarán, sin duda, quienes encuentran normalmente en Extra!-Net ideas sobre nuevos modelos de negocio). Pero estoy convencido de que para avanzar en sistemas de información debemos reflexionar muy profundamente sobre nuestra relación con la información. Sólo de está reflexión saldrán sistema de información que cumplan su función teóricamente principal: informar a sus usuarios...

Gestionar la información en las organizaciones no es tarea fácil. Disponer de ordenadores no es, obviamente, suficiente. Porque un sistema de información está constituido por, al menos, cuatro componentes complementarios: las máquinas (hardware y software), los procesos, las personas y los documentos. Las máquinas pueden permitir una agilización de la gestión de los documentos, pero la eficiencia del sistema en su conjunto depende en último extremo de que las personas utilicen adecuadamente esos documentos en procesos correctamente diseñados de acuerdo con los objetivos perseguidos.

Entre las razones que hacen difícil la gestión de la información en las organizaciones podemos citar las siguientes:

· La información es un proceso. La información no es una cosa que pueda ser transferida de una a otra persona, a pesar de que, de manera bastante natural, tendemos a aceptar el denominado modelo de la cesta vacía cuando pensamos en la provisión de información: pensamos que cuando alguien solicita una información su cabeza es como una cesta vacía en la que podemos introducir un pedazo de información, de manera que por el simple hecho de hacerlo la persona deviene informada. Contra este modelo se alzan otros modelos más constructivistas, según los cuales la información es más bien un proceso en el que intervienen factores complejos, como por ejemplo, la "química" entre informador (quien informa) e informando (quien es informado), o el prestigio del primero y/o la preparación del segundo (su criterio para entender la información, sus expectativas, su espíritu crítico, etc), entre otros. La información no es, pues, un producto, sino un proceso que construyen conjuntamente informador e informando. Y puede hablarse de información sólo cuando alguien deviene informado, de manera que ha habido información cuando ha habido comunicación. De aquí que para contribuir a mejorar los flujos de información en las organizaciones debemos entender mejor los comportamientos informacionales de las personas: sus modelos mentales (como entienden los conceptos, como los representan, como modifican sus visiones y conceptos, de acuerdo con sus creencias, prejuicios, etc), y sus procesos cognitivos (como aprenden, como desaprenden, etc), entre otros.

· La información es fuente de poder (o, como dijo Francis Bacon, "Knowledge is power"). No podemos ser tan ingenuos como para creer que la utilización de la información en las organizaciones sigue solamente criterios profesionales. Disponer de una información en exclusiva confiere poder, de manera que las organizaciones tienden a desarrollar espontáneamente la opacidad informacional más que la transparencia, y a estimular la retención individual de información más que su compartición. En otras palabras, la transparencia y la compartición de información no aparecen de forma natural; para conseguirlas, la organización tiene que diseñar y aplicar una política al respecto. En este sentido, es preciso recordar que la información está normalmente acumulada en las cabezas de las personas, que se constituyen, pues, en contenedores humanos de conocimientos (hasta el punto, por ejemplo, de que la mejor forma de trasladar conocimientos de uno a otro lugar es moviendo a las personas que los tienen) y que las organizaciones no poseen a sus miembros. O sea, que sólo una política de estímulo de la transparencia y compartición puede conseguir una transparencia y compartición reales. Y quizás ese estímulo pasa por formas innovadoras de compensación por la contribución informacional: recibes más (en forma de reconocimiento, de prestigio, o, por qué no, también en forma de salario complementario) si aportas más información y conocimientos. Véanse, al respecto, las interesantes propuestas del programa Beehive (colmena) de la empresa Abuzz (http://www.abuzz.com).

· La información es más útil si está formalizada, pero la gente prefiere las formas informales de transmisión. Las organizaciones tienden a preferir la información formalizada, aquella que está estructurada y que ha sido explicitada en algún tipo de soporte y que, por tanto, es almacenable (convertible, pues, en activos de la organización) y, de alguna forma, refuerza la estructura jerárquica de la organización, frente a la información informal, aquella que se transfieren las personas por contacto directo, y que no ha sido explicitada en ningún tipo de documento. De hecho, distintas investigaciones han ido demostrando sistemáticamente que los directivos, por ejemplo, prefieren buscarse sus propias fuentes informales de información, a pesar de que sus empresas les ofrezcan sistemas de información altamente sofisticados. La paradoja está en que mientras que la información se intercambia mejor por procedimientos informales (¿qué mejor sistema de información que una conversación?), hay determinada información que para que resulte de utilidad debe ser altamente estructurada (piénsese, por ejemplo, en el manual de calidad de una empresa), cuando esa estructuración dificulta justamente su transmisión por medios informales, los informacionalmente más eficientes. Ya vimos en su día que todo ello implica que hay una tensión esencial entre la codificación y la personalización de conocimientos (http://www.extra-net.net/articulos/en990503.htm).

· La información tiene unas características distintivas que la hacen muy diferente de otros bienes. Para empezar, para que exista una demanda de información antes tiene que haber algún tipo de "ignorancia", cosa que no pasa con otros bienes. Si alguien pasa por un mercado, la apariencia de unos plátanos puede llevarle a desear comprarlos; su conocimiento sobre el tema es irrelevante. Pero nadie compra una información si no desea cubrir con ello un vacío de información (cuidado: no se debe confundir aquí la compra de un libro, que si que puede ser impulsiva, con la compra del contenido del libro). La ignorancia es, pues, un prerequisito de la demanda de información. Por otra parte, la producción de información tiende a ser muy costosa mientras que su reproducción tiene unos costos despreciables. Quien da una información no la pierde, sino que la comparte con quien la recibe: la información, pues, se automultiplica. Y, quizás lo más importante, resulta difícil (si no imposible) hablar del valor objetivo de la información: el valor de una información  lo da exclusivamente el usuario de la misma. Una misma información puede tener valor ahora para un usuario, mientras que no tenía ningún valor ayer o puede no tenerlo mañana.

· Transferir información es fácil, pero lo importante es la transacción (intercambio). La transferencia exige sólo que haya una fuente que emita, sin importarle la recepción y comprensión por parte del receptor. Pero para que exista un proceso de transacción es preciso que quién emita información sintonice con las necesidades de quién la va a recibir, de forma que las expectativas de este último se cumplan, y que el proceso informativo sea eficiente. La tecnologías de la información han revolucionado nuestras capacidades de transferencia de información (en términos de millones de bits por segundo, por ejemplo), pero han hecho poco para mejorar la transacción de información, porque este sigue siendo un proceso básicamente humano, en el que la comunicación y cognición humanas juegan un papel fundamental. Piénsese, por ejemplo, en las capacidades de almacenamiento y transferencia de la  intranet de una empresa: nunca antes ha sido tan fácil hacer llegar información a cada rincón de la empresa. Pero todo este arsenal puede resultar inútil si la gente que debe usar esa información no está motivada para hacerlo, no encuentra una satisfacción de sus expectativas (o sea, no encuentra la información que precisa o, más bien, cree precisar), y no dispone de ningún estímulo para compartir la información. La intranet ayuda a transferir información, pero no necesariamente a intercambiarla eficientemente. Para que esto último ocurra, más importante que la disponibilidad de una infraestructura es la existencia de una cultura de la información.

Estos son sólo algunos de los problemas con los que debemos enfrentarnos. De lo dicho se deriva que para tener éxito en una estrategia de sistemas de información es preciso entender mejor qué tipo de recurso es la información, y que problemas conlleva su gestión.

Pero, y a modo de resumen, quizás lo fundamental consista en entender que no podemos seguir creyendo en la ecuación mercantilista de la información. El mercantilismo nos dice que simplemente por el hecho de apropiarse de un objeto (mercancía) pasamos a ser más ricos. Tener el objeto aumenta tus activos, sin más. Esta idea está tan entroncada en nuestras formas cotidianas de hacer que hemos llegado a creer que también se aplica en la información: creemos que sólo con disponer de la información ya somos informacionalmente más ricos. Puestos en el extremo, la idea sería que sólo con tener un libro ya sabemos más. Obviamente, esto no es cierto, pero son muchas las organizaciones que han caído en el error de creer que con sólo disponer de tecnologías de la información ya llevarían a cabo una gestión más eficiente de su información. Y, más aún, que entonces tomarían mejores decisiones, que les llevarían a mejores resultados y mayores beneficios. La primera responsabilidad de un profesional de la información consiste, probablemente, en desarticular la causalidad de esta ecuación mercantilista, dejando claro que las tecnologías "puede" que mejoren la gestión de la información, pero sólo si se ha diseñado una plan al respecto. Y que disponer de mejor información "puede" llevar a conseguir mejores resultados, pero sólo si la organización está preparada para usar esa información de forma inteligente.

En fin, las organizaciones deben entender mejor en qué consiste la información, y deben aprender a gestionar este recurso, con el fin de que su estrategia de sistemas de información tenga por objetivo principal la explotación inteligente de este recurso. Y para ello debe desarrollar una estrategia informacional.

Y lo que es más curioso: quién ayude a resolver estos problemas no sólo hará una contribución importante a la ciencia, sino que posiblemente hará también una fortuna...

Alfons Cornella Infonomics.net, Barcelona http://www.infonomics.net 13/07/99 23:50h Mensajes anteriores, suscripciones en: http://www.extra-net.net