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martes, 19 de agosto de 2008
Contando historias
La virtud de contar una historia
El Blog Salmón
Posted: 31 Jul 2008 12:58
En el mundo de los negocios, sobre todo a nivel ejecutivo y de alta dirección, como en el que se mueve alrededor de las conferencias, tanto el director general como el conferenciante deben encontrar la forma de ser capaces de contar una historia, al estilo de un cuenta-cuentos, con el que lograr retener la atención del público. En algunas ocasiones, más de las que deberían ocurrir, la tendencia natural de las convocatorias ante una audiencia se llenan de referencias, suma de datos bastante aburridos, y poca originalidad. Es decir, se niega la mayor, y se da la espalda a la audiencia.
Cuento todo esto por la situación que se vivió hace pocos días en el Valencia CF, con la rueda de prensa, si así se le puede llamar, ante los medios, que realizó Juan Villalonga para expresar y mostrar la situación real del club. El aficionado valencianista quedó engatusado con el verbo y la manera sencilla de expresar del ex-director de Telefónica. Y fue así por qué los datos referentes a las cuentas del club, en vez de referirse al número puro y duro, lo hizo contanto una historia: la del enfermo que está en la UVI y necesita ayuda asistida. Todas los problemas y planteamientos de las posibles opciones del club se realizaron alrededor del ejemplo o la historia del enfermo que busca una cura. La historia mostró a las claras la situación, y el mensaje que quería transmitir caló en el valencianismo. Si su rueda de prensa la comparamos con la que tiempo después realizó Juan Soler, entenderemos la virtud de saber transmitir un problema contando una historia.
tell a story
Cuento todo esto porque hasta los peores dirigentes y políticos salieron adelante gracias al poder de la palabra. Tenían una idea, la revistieron de retórica y sacaron una historia que vender. Es así de simple, aunque es muy complicado. El público no quiere aburrirse, ni quedarse con la boca abierta porque le han martirizado a base de bien con un sin fin de datos. Quiere las cosas lo más entretenidas posibles.
En ese sentido, una historia vendría ser un conflicto entre la creación de una expectativa y una cruel realidad. Vendría a ser una confrontación entre fuerzas opuestas (un problema al que se debe dar una solución). El buen contador de historias describe como enfrentarse a esos problemas, trabajando con pocos recursos o con lo que tiene a mano, tomando decisiones difíciles y mostrando la verdad. Y aquí viene la pregunta, ¿puede una presentación de datos o técnica o con mucha información, convertirse en una historia o un descubrimiento, donde mostrarse los errores y las soluciones? Sí, es posible.
Recuerdo que tuve un profesor que para explicarme diferentes modelos de marketing y ventas, nos contó la historia de Don Plácido y su intento por conseguir el amor de Rosita. Se trataba de una persona madura y solitaria tratando de conseguir llamar la atención de una atractiva joven. Este profesor supongo que con el tiempo fue mejorando ideas, planteamientos y puntos de inflexión, siempre acababa la clase en un momento tan interesante, que no le costaba retomar la atención de sus alumnos en la siguiente clase. Esta historia intentaba mostrar los diferentes pasos a la hora de hacer el estudio de mercado imprescindible con el que plantear la estrategia con la que cumplir un objetivo. Después ponía los puntos sobre las íes, e introducía los ejemplos prácticos de empresas.
Lo interesante, con el tiempo, es lo que nos queda en el recuerdo de la información recibida. Normalmente es la historia, el enfermo y Don Plácido, como habrá muchas otras, pero que en el fondo no es más que comunicar y saber escuchar (este último el mejor consejo que me dieron en la carrera). La audiencia es receptiva, y el punto de apoyo más cercano, siempre resulta ser esa historia que contar. La palabra que muchos directivos obvian en sus discursos.
martes, 1 de julio de 2008
Publicidad y modas
Actualidad Económica, 1-mayo-95 (nº 1923)
...Zyman asegura que Coca-Cola no va entrar al trapo [se refiere a las agresivas campañas de Pepsi]. Por ejemplo, Fruitopía [nuevo refresco de frutas sin burbujas] tiene un marketing basado en la filosofía budista zen, de la búsqueda del equilibrio y la armonía.
Zyman asegura que hay que estar atento a la cultura de cada momento y que ahora mismo se advierte una tendencia hacia el despegue de lo material, del consumismo; la gente anda buscando otras cosas... "Por eso nosotros acompañamos este lanzamiento con mensajes muy diferentes para que cada consumidor escoja el que quiera"
(Sergio Zyman, vicepresidente y Director mundial de maketing de Coca-Cola)
...Zyman asegura que Coca-Cola no va entrar al trapo [se refiere a las agresivas campañas de Pepsi]. Por ejemplo, Fruitopía [nuevo refresco de frutas sin burbujas] tiene un marketing basado en la filosofía budista zen, de la búsqueda del equilibrio y la armonía.
Zyman asegura que hay que estar atento a la cultura de cada momento y que ahora mismo se advierte una tendencia hacia el despegue de lo material, del consumismo; la gente anda buscando otras cosas... "Por eso nosotros acompañamos este lanzamiento con mensajes muy diferentes para que cada consumidor escoja el que quiera"
(Sergio Zyman, vicepresidente y Director mundial de maketing de Coca-Cola)
sábado, 28 de junio de 2008
El valor del tiempo
Wed Feb 09 16:29:09 2000
From: "Sancho Ferré, Josep Lluis"
Un experto asesor de empresas en Gestion del Tiempo quiso sorprender a los asistentes a su conferencia. Saco de debajo del escritorio un frasco grande de boca ancha. Lo coloco sobre la mesa, junto a una bandeja con piedras del tamaño de un puno y pregunto: ¿Cuantas piedras piensan que caben en el frasco? Después de que los asistentes hicieran sus conjeturas, empezó a meter piedras hasta que lleno el frasco. Luego pregunto: ¿Esta lleno?.
Todo el mundo lo miró y asintió. Entonces saco de debajo de la mesa un cubo con gravilla. Metió parte de la gravilla en el frasco y lo agitó. Las piedrecillas penetraron por los espacios que dejaban las piedras grandes. El experto sonrió con ironia y repitió: ¿Esta lleno? Esta vez los oyentes dudaron: "Tal vez no". ¿Bien!. Y puso en la mesa un cubo con arena que comenzó a volcar en el frasco. La arena se filtraba en los pequeños recovecos que dejaban las piedras y la grava. "¿Esta lleno?" pregunto de nuevo. "¡No!", exclamaron los asistentes.
"Bien", dijo, y cogió una jarra de agua de un litro que comenzó a verter en el frasco. El frasco aun no rebosaba. "Bueno, ¿que hemos demostrado?", preguntó. Un alumno respondió: "Que no importa lo llena que este tu agenda, si lo intentas, siempre puedes hacer que quepan mas cosas".
"¡No!",concluyó el experto: "lo que esta lección nos enseña es que si no colocas las piedras grandes primero, nunca podrás colocarlas después.
¿Cuales son las grandes piedras en tu vida?. Tus hijos, tus amigos, tus sueños, tu salud, la persona amada. Recuerda, ponlas primero. El resto encontrara su lugar.
(De un curso de gestión empresarial para aprovechar mejor el tiempo.)
Imagínate que existe un Banco que cada mañana acredita en tu cuenta la suma de $86.400. No arrastra el saldo día a día. Cada noche borra cualquier cantidad de tu saldo que no usaste durante el día... ¿Qué harías?...retirar hasta el último centavo, por supuesto!!!
Cada uno de nosotros tiene ese Banco. Su nombre es TIEMPO. Cada mañana, este Banco te acredita 86.400 segundos y cada noche este Banco borra y da como perdida cualquier cantidad de ese crédito que no hayas invertido en un buen propósito. Ese Banco no arrastra saldos, ni permite sobregiros. Cada día te abre una nueva cuenta. Cada noche elimina los saldos del día. Si no usas tus depósitos del día, la pérdida es tuya. No se puede dar marcha atrás. No existen los giros a cuenta del depósito de mañana, debes vivir en el presente con los depósitos de hoy.
Invierte de tal manera que consigas lo mejor en salud, felicidad y éxito. El reloj sigue su marcha. Consigue lo máximo en el día. Para entender el valor de un año, pregúntale a algún estudiante que perdió el año de estudios. Para entender el valor de un mes, pregúntale a una madre que alumbró a un bebé prematuro. Para entender el valor de una semana, pregúntale al editor de un semanario. Para entender el valor de una hora, pregúntale a los amantes que esperan para encontrarse. Para entender el valor de un minuto, pregúntale a una persona que perdió el tren. Para entender el valor de un segundo, pregúntale a una persona que por un segundo evitó un accidente. Para entender el valor de una milésima de segundo, pregúntale a la persona que ganó la medalla de plata en las Olimpiadas.
Recuerda que el tiempo no espera por nadie. Ayer es historia. Mañana es misterio. Es por eso que se le llama presente. El tiempo no espera a nadie. Atesora cada momento que tengas.
From: "Sancho Ferré, Josep Lluis"
Un experto asesor de empresas en Gestion del Tiempo quiso sorprender a los asistentes a su conferencia. Saco de debajo del escritorio un frasco grande de boca ancha. Lo coloco sobre la mesa, junto a una bandeja con piedras del tamaño de un puno y pregunto: ¿Cuantas piedras piensan que caben en el frasco? Después de que los asistentes hicieran sus conjeturas, empezó a meter piedras hasta que lleno el frasco. Luego pregunto: ¿Esta lleno?.
Todo el mundo lo miró y asintió. Entonces saco de debajo de la mesa un cubo con gravilla. Metió parte de la gravilla en el frasco y lo agitó. Las piedrecillas penetraron por los espacios que dejaban las piedras grandes. El experto sonrió con ironia y repitió: ¿Esta lleno? Esta vez los oyentes dudaron: "Tal vez no". ¿Bien!. Y puso en la mesa un cubo con arena que comenzó a volcar en el frasco. La arena se filtraba en los pequeños recovecos que dejaban las piedras y la grava. "¿Esta lleno?" pregunto de nuevo. "¡No!", exclamaron los asistentes.
"Bien", dijo, y cogió una jarra de agua de un litro que comenzó a verter en el frasco. El frasco aun no rebosaba. "Bueno, ¿que hemos demostrado?", preguntó. Un alumno respondió: "Que no importa lo llena que este tu agenda, si lo intentas, siempre puedes hacer que quepan mas cosas".
"¡No!",concluyó el experto: "lo que esta lección nos enseña es que si no colocas las piedras grandes primero, nunca podrás colocarlas después.
¿Cuales son las grandes piedras en tu vida?. Tus hijos, tus amigos, tus sueños, tu salud, la persona amada. Recuerda, ponlas primero. El resto encontrara su lugar.
(De un curso de gestión empresarial para aprovechar mejor el tiempo.)
Imagínate que existe un Banco que cada mañana acredita en tu cuenta la suma de $86.400. No arrastra el saldo día a día. Cada noche borra cualquier cantidad de tu saldo que no usaste durante el día... ¿Qué harías?...retirar hasta el último centavo, por supuesto!!!
Cada uno de nosotros tiene ese Banco. Su nombre es TIEMPO. Cada mañana, este Banco te acredita 86.400 segundos y cada noche este Banco borra y da como perdida cualquier cantidad de ese crédito que no hayas invertido en un buen propósito. Ese Banco no arrastra saldos, ni permite sobregiros. Cada día te abre una nueva cuenta. Cada noche elimina los saldos del día. Si no usas tus depósitos del día, la pérdida es tuya. No se puede dar marcha atrás. No existen los giros a cuenta del depósito de mañana, debes vivir en el presente con los depósitos de hoy.
Invierte de tal manera que consigas lo mejor en salud, felicidad y éxito. El reloj sigue su marcha. Consigue lo máximo en el día. Para entender el valor de un año, pregúntale a algún estudiante que perdió el año de estudios. Para entender el valor de un mes, pregúntale a una madre que alumbró a un bebé prematuro. Para entender el valor de una semana, pregúntale al editor de un semanario. Para entender el valor de una hora, pregúntale a los amantes que esperan para encontrarse. Para entender el valor de un minuto, pregúntale a una persona que perdió el tren. Para entender el valor de un segundo, pregúntale a una persona que por un segundo evitó un accidente. Para entender el valor de una milésima de segundo, pregúntale a la persona que ganó la medalla de plata en las Olimpiadas.
Recuerda que el tiempo no espera por nadie. Ayer es historia. Mañana es misterio. Es por eso que se le llama presente. El tiempo no espera a nadie. Atesora cada momento que tengas.
viernes, 20 de junio de 2008
Microsoft. 2
Nº 86 - 16 de diciembre de 1997
Editor: Jorge Gómez Jiménez
¿POR QUE LA OBSESION CON MICROSOFT? (I)
Will Rodger, Inter@ctive Week
P: Microsoft es grande -muy grande, dicen. Pero el tamaño solamente no es necesariamente un problema para las leyes antimonopolios. Entonces, ¿cuál es el verdadero aspecto importante aquí?
R: El problema legale principale -que no es el único- es que Microsoft está tratando de monopolizar un mercado tras otro. No solamente software -aplicaciones o sistemas operativos- sino también otras industrias. Ellos se están moviendo hacia la banca, viajes, bienes raíces, editoriales, televisión por cable. Toma el caso de vídeo por la red. Se movieron y compraron VXtreme y después compraron Progressive Networks, quedando con el control o al menos dominio de un nuevo sector en expansión.
Los elementos relacionados con el monopolio son muchos, pero la división antimonopolios del Departamento de Justicia de EUA van persiguiendo 2 específicamente. Uno es en donde Microsoft le dice a los fabricantes de equipos originales (OEM), «Si quieres esto tienes que tomar aquello». Por ejemplo: si quieres el sistema operativo tienes que tomar el explorador. El otro asunto se refiere al dominio del 90% de los sistemas operativos, a lo que el Departamento de Justicia llama monopolio, ya que ellos están generando ganancias increíbles: un billón de dólares cada trimestre. Y están usando estas montañas de ganancias para añadir una creciente cantidad de productos y ofrecerlos gratis para tratar de sacar a sus competidores del mercado. El más publicitado es el explorador hecho para sacar a Netscape. Claro, se puede decir que existen otros elementos de monopolio, tales como acuerdos que obligan lazos irrompibles o precios depredadores.
Pero existe una pregunta más grande aquí, y es: ¿queremos que la autopista de la información sea dominada por la arquitectura cerrada de Microsoft, una compañía dominante? Ya tienen una gran cantidad de compañías satélite bajo su paraguas, y muchas alianzas que se han concentrado en la banca y los bienes raíces.
Pienso que la respuesta es no -y es por muchas razones. Una es que Microsoft no existiría si IBM, después de haber sido demandada por el Departamento de Justicia en 1969 por prácticas monopólicas, no hubiese decidido aun antes del veredicto unos años después, dejar el software separado en vez de seguirlo añadiendo a sus productos. Y eso le dio a Microsoft una gran oportunidad de establecer una base... y por supuesto IBM probablemente debe estar arrepentida desde entonces.
Así que no estamos hablando de un caso en donde se debe dejar a muchas compañías innovar y competir para que gane el mejor. Estamos hablando de una compañía que logró su posición dominante por prácticas de negocios agresivas y no por innovación. Si existe algo en que los miembros de la industria del software están de acuerdo, es que Microsoft copió muchos elementos de Apple, Lotus, etc., y después se convirtió en un poderoso agresor en mercadeo.
Las retaliaciones que Microsoft aplica en contra de sus críticos o cualquiera que esté tomando una porción de sus ganancias, no tienen nada que ver con competencia normal entre compañías. stas incluyen, por ejemplo, poner fuera del juego a compañías en sus inicios a través de comités de codificación. Implica hacer que otras compañías absorban las que podrían ser críticas para Microsoft.
Continuará la próxima semana
Traducción y versión: Eduardo Figueroa (Eduardofigueroa@ibm.net)
¿POR QUE LA OBSESION CON MICROSOFT? (II)
Will Rodger, Inter@ctive Week
Ellos desarrollan vaporware que nunca se materializa, sólo para mantener a los competidores paralizados. Implica entrar en una línea de software y borrar a una compañía completamente, usando precios irreales basados en las ganancias monopolísticas de los sistemas operativos. Así que cuando se añade todo esto y ves a Microsoft moverse del software conductor al contenido -editoriales, enciclopedias y televisión por cable-, tienes un problema muy serio de poder monopolístico en tantas direcciones nunca antes vistas en EUA.
P: Microsoft ha sido criticado por no innovar. Pero en años recientes ellos han construido un gigantesco equipo de investigación y desarrollo. ¿Esto los salvaría del Departamento de Justicia?
R: No lo creo. El esfuerzo del DOJ es muy focalizado. Está dirigido hacia la obligación que imponen en Compaq o Dell o Micron, de que si ellos usan el sistema operativo de Microsoft ellos deben usar el explorador, etc., de Microsoft. No existe opción en términos de sistemas operativos. Fíjense que, debido a que Microsoft ha sacado tantos competidores potenciales, ya no pueden copiar más. Y debido a que no puede copiar, deben poner más dinero en I&D para ver qué pueden hacer ellos mismos. Pero no ha habido mucha innovación -desde que Microsoft dominó el software de procesamiento de palabras, hojas de cálculos y presentaciones. Un monopolista -aun con I&D-, IBM fue un ejemplo, tiende a ser muy smug, muy complaciente, pero sólo lo es porque tiene el poder del monopolio. Es por esto que es malo para la competitividad, malo para el futuro de la innovación y malo para la separación del software conductor del dominio del contenido, que es hacia donde Bill Gates quiere ir o ya fue.
P: ¿Qué acerca de los movimientos que ha hecho la justicia hasta ahora? Ellos llevan 10 años actuando así -han tenido el decreto de consentimiento de 1995 sobre la licencia del DOS. Pero más allá de la acción que impidió la fusión con Intuit no ha habido nada más. ¿Por qué ha habido tan pocas acciones contra Microsoft hasta la fecha?
R: Bueno, el DOJ no tiene tantos abogados. Ellos están tratando de lidiar contra cerca de 400 abogados. Toma tiempo aprender rápidamente sobre las prácticas aplicadas por Microsoft y otras compañías en la industria de la computación. Para el momento en que recopilan la información para armar el expediente y poder proceder, la tecnología ha cambiado y ocurren muchos cambios, por lo que tienen problemas para seguir el ritmo. Ese es un problema. El segundo problema es que Microsoft tiene acuerdos de no-revelación con tantos asociados de negocios, sean suplidores o clientes como los OEM. Lo cual inhibe a una gran cantidad de personas a ir al Departamento de Justicia y reportar varias de las violaciones anticompetitivas cometidas. Y un ejemplo de ello -que no ha sido visto en otras industrias- es que Microsoft obliga a las compañías con que hace negocios a que, si existe una investigación civil por el Departamento de Justicia a una de sus compañías o por medio de un fiscal del Estado, que antes de que estas compañías respondan las preguntas del gobierno éstas deben pasar las respuestas a través de Microsoft.
P: Pero ellos dicen que estos acuerdos de no-revelación eran una práctica común -ellos mostraron varios ejemplos de acuerdos de no-revelación de textos legales para apoyar sus argumentos. Pero los acuerdos de no-revelación citados en los textos legales no incluyen como cosa típica el que «no debes hablar con la policía».
R: Nunca he visto un acuerdo de no-revelación por una compañía monopolística que diga que deben pasar encima de las respuestas de sus aliados al Departamento de Justicia. Esto podría meter a Microsoft en un gran lío legal. En ciertos contextos eso podría atrapar a Microsoft en un cargo de obstrucción de justicia, lo cual es muy serio. Realmente tienen que pensar mejor en ello. Los acuerdos de no-revelación no son cosas importantes en una situación en que son competidores iguales, o entre proveedores y competidores que no dominen la industria. Pero toma un matiz totalmente diferente cuando son hechos por una fuerza dominante en la industria del software, como lo es Microsoft.
¿Podrá el tío Sam hacer el caso en la corte?
Traducción: Eduardo Figueroa (Eduardofigueroa@ibm.net)
Editor: Jorge Gómez Jiménez
¿POR QUE LA OBSESION CON MICROSOFT? (I)
Will Rodger, Inter@ctive Week
P: Microsoft es grande -muy grande, dicen. Pero el tamaño solamente no es necesariamente un problema para las leyes antimonopolios. Entonces, ¿cuál es el verdadero aspecto importante aquí?
R: El problema legale principale -que no es el único- es que Microsoft está tratando de monopolizar un mercado tras otro. No solamente software -aplicaciones o sistemas operativos- sino también otras industrias. Ellos se están moviendo hacia la banca, viajes, bienes raíces, editoriales, televisión por cable. Toma el caso de vídeo por la red. Se movieron y compraron VXtreme y después compraron Progressive Networks, quedando con el control o al menos dominio de un nuevo sector en expansión.
Los elementos relacionados con el monopolio son muchos, pero la división antimonopolios del Departamento de Justicia de EUA van persiguiendo 2 específicamente. Uno es en donde Microsoft le dice a los fabricantes de equipos originales (OEM), «Si quieres esto tienes que tomar aquello». Por ejemplo: si quieres el sistema operativo tienes que tomar el explorador. El otro asunto se refiere al dominio del 90% de los sistemas operativos, a lo que el Departamento de Justicia llama monopolio, ya que ellos están generando ganancias increíbles: un billón de dólares cada trimestre. Y están usando estas montañas de ganancias para añadir una creciente cantidad de productos y ofrecerlos gratis para tratar de sacar a sus competidores del mercado. El más publicitado es el explorador hecho para sacar a Netscape. Claro, se puede decir que existen otros elementos de monopolio, tales como acuerdos que obligan lazos irrompibles o precios depredadores.
Pero existe una pregunta más grande aquí, y es: ¿queremos que la autopista de la información sea dominada por la arquitectura cerrada de Microsoft, una compañía dominante? Ya tienen una gran cantidad de compañías satélite bajo su paraguas, y muchas alianzas que se han concentrado en la banca y los bienes raíces.
Pienso que la respuesta es no -y es por muchas razones. Una es que Microsoft no existiría si IBM, después de haber sido demandada por el Departamento de Justicia en 1969 por prácticas monopólicas, no hubiese decidido aun antes del veredicto unos años después, dejar el software separado en vez de seguirlo añadiendo a sus productos. Y eso le dio a Microsoft una gran oportunidad de establecer una base... y por supuesto IBM probablemente debe estar arrepentida desde entonces.
Así que no estamos hablando de un caso en donde se debe dejar a muchas compañías innovar y competir para que gane el mejor. Estamos hablando de una compañía que logró su posición dominante por prácticas de negocios agresivas y no por innovación. Si existe algo en que los miembros de la industria del software están de acuerdo, es que Microsoft copió muchos elementos de Apple, Lotus, etc., y después se convirtió en un poderoso agresor en mercadeo.
Las retaliaciones que Microsoft aplica en contra de sus críticos o cualquiera que esté tomando una porción de sus ganancias, no tienen nada que ver con competencia normal entre compañías. stas incluyen, por ejemplo, poner fuera del juego a compañías en sus inicios a través de comités de codificación. Implica hacer que otras compañías absorban las que podrían ser críticas para Microsoft.
Continuará la próxima semana
Traducción y versión: Eduardo Figueroa (Eduardofigueroa@ibm.net)
¿POR QUE LA OBSESION CON MICROSOFT? (II)
Will Rodger, Inter@ctive Week
Ellos desarrollan vaporware que nunca se materializa, sólo para mantener a los competidores paralizados. Implica entrar en una línea de software y borrar a una compañía completamente, usando precios irreales basados en las ganancias monopolísticas de los sistemas operativos. Así que cuando se añade todo esto y ves a Microsoft moverse del software conductor al contenido -editoriales, enciclopedias y televisión por cable-, tienes un problema muy serio de poder monopolístico en tantas direcciones nunca antes vistas en EUA.
P: Microsoft ha sido criticado por no innovar. Pero en años recientes ellos han construido un gigantesco equipo de investigación y desarrollo. ¿Esto los salvaría del Departamento de Justicia?
R: No lo creo. El esfuerzo del DOJ es muy focalizado. Está dirigido hacia la obligación que imponen en Compaq o Dell o Micron, de que si ellos usan el sistema operativo de Microsoft ellos deben usar el explorador, etc., de Microsoft. No existe opción en términos de sistemas operativos. Fíjense que, debido a que Microsoft ha sacado tantos competidores potenciales, ya no pueden copiar más. Y debido a que no puede copiar, deben poner más dinero en I&D para ver qué pueden hacer ellos mismos. Pero no ha habido mucha innovación -desde que Microsoft dominó el software de procesamiento de palabras, hojas de cálculos y presentaciones. Un monopolista -aun con I&D-, IBM fue un ejemplo, tiende a ser muy smug, muy complaciente, pero sólo lo es porque tiene el poder del monopolio. Es por esto que es malo para la competitividad, malo para el futuro de la innovación y malo para la separación del software conductor del dominio del contenido, que es hacia donde Bill Gates quiere ir o ya fue.
P: ¿Qué acerca de los movimientos que ha hecho la justicia hasta ahora? Ellos llevan 10 años actuando así -han tenido el decreto de consentimiento de 1995 sobre la licencia del DOS. Pero más allá de la acción que impidió la fusión con Intuit no ha habido nada más. ¿Por qué ha habido tan pocas acciones contra Microsoft hasta la fecha?
R: Bueno, el DOJ no tiene tantos abogados. Ellos están tratando de lidiar contra cerca de 400 abogados. Toma tiempo aprender rápidamente sobre las prácticas aplicadas por Microsoft y otras compañías en la industria de la computación. Para el momento en que recopilan la información para armar el expediente y poder proceder, la tecnología ha cambiado y ocurren muchos cambios, por lo que tienen problemas para seguir el ritmo. Ese es un problema. El segundo problema es que Microsoft tiene acuerdos de no-revelación con tantos asociados de negocios, sean suplidores o clientes como los OEM. Lo cual inhibe a una gran cantidad de personas a ir al Departamento de Justicia y reportar varias de las violaciones anticompetitivas cometidas. Y un ejemplo de ello -que no ha sido visto en otras industrias- es que Microsoft obliga a las compañías con que hace negocios a que, si existe una investigación civil por el Departamento de Justicia a una de sus compañías o por medio de un fiscal del Estado, que antes de que estas compañías respondan las preguntas del gobierno éstas deben pasar las respuestas a través de Microsoft.
P: Pero ellos dicen que estos acuerdos de no-revelación eran una práctica común -ellos mostraron varios ejemplos de acuerdos de no-revelación de textos legales para apoyar sus argumentos. Pero los acuerdos de no-revelación citados en los textos legales no incluyen como cosa típica el que «no debes hablar con la policía».
R: Nunca he visto un acuerdo de no-revelación por una compañía monopolística que diga que deben pasar encima de las respuestas de sus aliados al Departamento de Justicia. Esto podría meter a Microsoft en un gran lío legal. En ciertos contextos eso podría atrapar a Microsoft en un cargo de obstrucción de justicia, lo cual es muy serio. Realmente tienen que pensar mejor en ello. Los acuerdos de no-revelación no son cosas importantes en una situación en que son competidores iguales, o entre proveedores y competidores que no dominen la industria. Pero toma un matiz totalmente diferente cuando son hechos por una fuerza dominante en la industria del software, como lo es Microsoft.
¿Podrá el tío Sam hacer el caso en la corte?
Traducción: Eduardo Figueroa (Eduardofigueroa@ibm.net)
Microsoft
Rohm(98)
Goldman Rohm, Wendy
El Informe Microsoft
Espasa Calpe. Hoy.
Madrid, 1999
pp.390
Tit.Orig:The Microsoft File.The Secret Case Against Bill Gates
[Fragmentos]
[pag. 183]
..."Documentaba como Microsoft había despistado a los fabricantes de software acerca de que sistema operativo, Windows o OS/2, iba aser el centro de sus esfuerzos de desarrollo, algo que determinaría cuál sería la interfaz gráfica estándar para la industria.
..."había obligado a otras compañías a invertir enormes cantidades de dinero en esfuerzos de desarrollo mal orientados"
[pag. 184]
..."utilizó su control sobre los sistemas operativos para marcar la pauta tecnológica en beneficio de sus propias aplicaciones"
..."Fijó el precio de su sistema operativo de tal manera que el software era prácticamente gratis si se compraba junto con el sistema operativo."
[estableció, además, una política de precios que ligaba a los fabricantes de por vida a la empresa]
[pag.183]
..."Microsoft retiró su apoyo promocional a aquellas compañías que vendían productos de la competencia... obligando a distribuidores y proveedores a excluir a la competencia de sus promociones...anunció el lanzamiento de productos que no existían para perjudicar las ventas de los productos de la competencia".
Goldman Rohm, Wendy
El Informe Microsoft
Espasa Calpe. Hoy.
Madrid, 1999
pp.390
Tit.Orig:The Microsoft File.The Secret Case Against Bill Gates
[Fragmentos]
[pag. 183]
..."Documentaba como Microsoft había despistado a los fabricantes de software acerca de que sistema operativo, Windows o OS/2, iba aser el centro de sus esfuerzos de desarrollo, algo que determinaría cuál sería la interfaz gráfica estándar para la industria.
..."había obligado a otras compañías a invertir enormes cantidades de dinero en esfuerzos de desarrollo mal orientados"
[pag. 184]
..."utilizó su control sobre los sistemas operativos para marcar la pauta tecnológica en beneficio de sus propias aplicaciones"
..."Fijó el precio de su sistema operativo de tal manera que el software era prácticamente gratis si se compraba junto con el sistema operativo."
[estableció, además, una política de precios que ligaba a los fabricantes de por vida a la empresa]
[pag.183]
..."Microsoft retiró su apoyo promocional a aquellas compañías que vendían productos de la competencia... obligando a distribuidores y proveedores a excluir a la competencia de sus promociones...anunció el lanzamiento de productos que no existían para perjudicar las ventas de los productos de la competencia".
MEDIR EL CONOCIMIENTO ...
... ES MEDIR AL «CONOCEDOR»
Alfons Cornella, cornella@redestb.es
¿Qué duda cabe ya de que el conocimiento, y su gestión inteligente, es el activo más crucial para el futuro de las organizaciones? Como bien dicen Davenport y Prusak en la introducción de su interesante libro «Working Knowledge» (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875846556/o/qid=912638067/sr=2-1/00 2-3004330-4883869), aunque es cierto que las organizaciones siempre han tenido, han utilizado, y han explotado conocimientos para llevar a cabo sus objetivos, parece que de pronto se han dado cuenta de que es preciso definir, instrumentalizar, maneras de gestionar ese activo intangible. Les ocurre pues, recuerdan, como al «Burgués Gentilhombre» de Molière, que de pronto descubre maravillado que ha estado hablando toda la vida en prosa sin saberlo...
Pero, si aceptamos esa premisa, que el conocimiento es un activo crítico, y queremos desarrollar una «teoría del valor del conocimiento» para las personas y las organizaciones, y, en el plano más práctico, si queremos empezar a valorar el activo «conocimiento» en las empresas, es preciso que encontremos maneras de medir el conocimiento. Algo que no puede medirse no es, generalmente, estudiable científicamente; o sea, una teoría «seria» del conocimiento en las organizaciones debe partir de mecanismos para su medida. (Los lectores que leyeron hace unos días el mensaje sobre la propuesta de indicador ROL, Return on Learning, disponible en http://www.extra-net.net/articulos/en981118.htm, estarán de acuerdo, seguramente, en que la propuesta era interesante, aunque quizás algo difícil de aplicar hoy por hoy, precisamente por la falta de un indicador cuantitativo que permita medirlo).
Pues bien, en la línea de la búsqueda de una teoría del conocimiento como activo, me complace recomendar un artículo especialmente brillante, escrito por un autor del que hemos hablado en Extra!-Net en alguna ocasión, Rashi Glazer, profesor de la Universidad de Berkeley, en California. El artículo lleva por título «Measuring the Knower: Towards a theory of Knowledge Equity», y fue publicado la pasada primavera en la California Management Review (vol 40, n3, p175).
Glazer empieza por una precisa presentación de las diferencias que separan al «bien» información de otros tipos de bienes. En esta línea, recuerda que toda teoría del valor debe empezar recordando que hay que distinguir entre «valor de uso» y «valor de cambio», y en este sentido utiliza el ejemplo tradicional: agua versus diamantes. Mientras que el agua tiene una alto valor de uso (es fundamental para la vida de los humanos) pero un bajo valor de cambio (el agua es generalmente barata, en comparación con lo mucho que le debemos para nuestra supervivencia), los diamantes tienen un bajo valor de uso (francamente, podemos vivir perfectamente sin ellos), mientras que su valor de cambio es enorme (son caros, porque son escasos, pero también porque hemos convenido históricamente en asignarles un alto valor de cambio).
Pues bien, cuando se aplica esta «dualidad» uso/cambio en el valor de la información, del conocimiento, se llega a una situación muy curiosa, porque, a diferencia de la mayoría de bienes tangibles, «la información tiene valor económico (valor de cambio) sólo cuando es usada»: una información que no tiene quien la use no tiene valor, porque el valor lo da siempre el usuario. Y si una información es «esperada» por alguien que espera usarla, tiene un alto valor, al menos para ese alguien que la va a usar (de hecho, si alguien duda sobre lo dicho en la frase anterior, porque piensa en que hay en el mercado productos de información que tienen un determinado precio, que piense si ese precio corresponde realmente al «valor de la información» que el producto contiene, o más bien responde a las expectativas que tiene el comprador, o sea, al «valor del contenedor» de la información; cuando una empresa contrata los servicios de un consultor, ¿está pagando un precio por la información, o por la «presunción de información» derivada del prestigio acumulado por el consultor?).
En otras palabras, una información no tiene un valor «per se»; la idea de «valor de cambio», ligada al concepto de valor intrínseco (una manzana tiene un valor especificable, determinable en unas determinadas condiciones de oferta y demanda), no tiene ningún sentido cuando se intenta aplicar a la información o al conocimiento como «bienes». Es más, la situación con la información es más sorprendente aun cuando se compara con bienes tangibles, cuyo valor económico (valor de cambio) depende generalmente de que no se haya usado aún (un coche pierde inmediatamente valor instantes después de que alguien lo ha comprado...).
Bien, ¿y cuál es la conclusión? Pues, hay varias, que Glazer comenta certeramente. Pero para mí quizás la más interesante, y que da título al artículo, es esta: si el valor de la información es básicamente valor de uso, si la única forma de valorar la información es a través de la percepción de alguien que la usa, medir la información (y, por consiguiente, también el conocimiento), se traduce fundamentalmente en una cuestión de medir al que usa la información: «medir el conocimiento es, en el fondo, un problema de medir el significado de la información para quien finalmente la procesa». Lo que lleva a que una teoría del valor del conocimiento ha de beber de disciplinas muy diversas, de base psicológica, sociológica, etc, y debe enfrentarse al problema de cómo medir algo sin extraer del proceso de medición al propio observador... Medir el conocimiento pasa, por tanto, por medir cómo la gente percibe lo que es informante y cómo lo discrimina de lo que es no-informante.
Glazer termina por presentar la base del programa InfoValue, desarrollado por su equipo, orientado a determinar el valor de la información disponible en una organización, a través de la valoración de sus propios directivos (tema del que ya hablamos en http://www.extra-net.net/articulos/en951127.htm).
En fin, que sólo hemos empezado a imaginar algunos de los problemas que deberemos plantearnos en el largo, y difícil, camino hacia una teoría del valor del conocimiento...
** Publicado en Extra!-Net (http://www.extra-net.net), Nº 386, 2/12/98.
Alfons Cornella, cornella@redestb.es
¿Qué duda cabe ya de que el conocimiento, y su gestión inteligente, es el activo más crucial para el futuro de las organizaciones? Como bien dicen Davenport y Prusak en la introducción de su interesante libro «Working Knowledge» (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875846556/o/qid=912638067/sr=2-1/00 2-3004330-4883869), aunque es cierto que las organizaciones siempre han tenido, han utilizado, y han explotado conocimientos para llevar a cabo sus objetivos, parece que de pronto se han dado cuenta de que es preciso definir, instrumentalizar, maneras de gestionar ese activo intangible. Les ocurre pues, recuerdan, como al «Burgués Gentilhombre» de Molière, que de pronto descubre maravillado que ha estado hablando toda la vida en prosa sin saberlo...
Pero, si aceptamos esa premisa, que el conocimiento es un activo crítico, y queremos desarrollar una «teoría del valor del conocimiento» para las personas y las organizaciones, y, en el plano más práctico, si queremos empezar a valorar el activo «conocimiento» en las empresas, es preciso que encontremos maneras de medir el conocimiento. Algo que no puede medirse no es, generalmente, estudiable científicamente; o sea, una teoría «seria» del conocimiento en las organizaciones debe partir de mecanismos para su medida. (Los lectores que leyeron hace unos días el mensaje sobre la propuesta de indicador ROL, Return on Learning, disponible en http://www.extra-net.net/articulos/en981118.htm, estarán de acuerdo, seguramente, en que la propuesta era interesante, aunque quizás algo difícil de aplicar hoy por hoy, precisamente por la falta de un indicador cuantitativo que permita medirlo).
Pues bien, en la línea de la búsqueda de una teoría del conocimiento como activo, me complace recomendar un artículo especialmente brillante, escrito por un autor del que hemos hablado en Extra!-Net en alguna ocasión, Rashi Glazer, profesor de la Universidad de Berkeley, en California. El artículo lleva por título «Measuring the Knower: Towards a theory of Knowledge Equity», y fue publicado la pasada primavera en la California Management Review (vol 40, n3, p175).
Glazer empieza por una precisa presentación de las diferencias que separan al «bien» información de otros tipos de bienes. En esta línea, recuerda que toda teoría del valor debe empezar recordando que hay que distinguir entre «valor de uso» y «valor de cambio», y en este sentido utiliza el ejemplo tradicional: agua versus diamantes. Mientras que el agua tiene una alto valor de uso (es fundamental para la vida de los humanos) pero un bajo valor de cambio (el agua es generalmente barata, en comparación con lo mucho que le debemos para nuestra supervivencia), los diamantes tienen un bajo valor de uso (francamente, podemos vivir perfectamente sin ellos), mientras que su valor de cambio es enorme (son caros, porque son escasos, pero también porque hemos convenido históricamente en asignarles un alto valor de cambio).
Pues bien, cuando se aplica esta «dualidad» uso/cambio en el valor de la información, del conocimiento, se llega a una situación muy curiosa, porque, a diferencia de la mayoría de bienes tangibles, «la información tiene valor económico (valor de cambio) sólo cuando es usada»: una información que no tiene quien la use no tiene valor, porque el valor lo da siempre el usuario. Y si una información es «esperada» por alguien que espera usarla, tiene un alto valor, al menos para ese alguien que la va a usar (de hecho, si alguien duda sobre lo dicho en la frase anterior, porque piensa en que hay en el mercado productos de información que tienen un determinado precio, que piense si ese precio corresponde realmente al «valor de la información» que el producto contiene, o más bien responde a las expectativas que tiene el comprador, o sea, al «valor del contenedor» de la información; cuando una empresa contrata los servicios de un consultor, ¿está pagando un precio por la información, o por la «presunción de información» derivada del prestigio acumulado por el consultor?).
En otras palabras, una información no tiene un valor «per se»; la idea de «valor de cambio», ligada al concepto de valor intrínseco (una manzana tiene un valor especificable, determinable en unas determinadas condiciones de oferta y demanda), no tiene ningún sentido cuando se intenta aplicar a la información o al conocimiento como «bienes». Es más, la situación con la información es más sorprendente aun cuando se compara con bienes tangibles, cuyo valor económico (valor de cambio) depende generalmente de que no se haya usado aún (un coche pierde inmediatamente valor instantes después de que alguien lo ha comprado...).
Bien, ¿y cuál es la conclusión? Pues, hay varias, que Glazer comenta certeramente. Pero para mí quizás la más interesante, y que da título al artículo, es esta: si el valor de la información es básicamente valor de uso, si la única forma de valorar la información es a través de la percepción de alguien que la usa, medir la información (y, por consiguiente, también el conocimiento), se traduce fundamentalmente en una cuestión de medir al que usa la información: «medir el conocimiento es, en el fondo, un problema de medir el significado de la información para quien finalmente la procesa». Lo que lleva a que una teoría del valor del conocimiento ha de beber de disciplinas muy diversas, de base psicológica, sociológica, etc, y debe enfrentarse al problema de cómo medir algo sin extraer del proceso de medición al propio observador... Medir el conocimiento pasa, por tanto, por medir cómo la gente percibe lo que es informante y cómo lo discrimina de lo que es no-informante.
Glazer termina por presentar la base del programa InfoValue, desarrollado por su equipo, orientado a determinar el valor de la información disponible en una organización, a través de la valoración de sus propios directivos (tema del que ya hablamos en http://www.extra-net.net/articulos/en951127.htm).
En fin, que sólo hemos empezado a imaginar algunos de los problemas que deberemos plantearnos en el largo, y difícil, camino hacia una teoría del valor del conocimiento...
** Publicado en Extra!-Net (http://www.extra-net.net), Nº 386, 2/12/98.
viernes, 23 de mayo de 2008
El ejercicio de la Nasa y otros juegos
TOTALMENTE DE ACUERDO CONTIGO, lo de menos es la solucion, lo importante es la dinamica que se establece.
Yo lo utilizo muy a menudo con cuadros mandos y grupos de trabajo, y mi conclusión es que crea un entorno de debate y participación fundamental para el analisis de grupos
Un saludo
Javier
From mduenas@IRINFO.ES Wed Feb 10 13:09:32 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Ejercicio MONEDAS
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Este es un ejercicio mucho más simple que el de la Nasa, pero que también tiene su aplicación.
Se forman varios grupos (tres es un buen número), entre los asistentes a un curso, "reunión", etc. Y se les dice que son personal de distintos departamentos de una misma empresa (se le debe asignar un nombre de departamento a cada grupo y repetirlo para conseguir que se sientan identificados con él). Los tres departamentos van a asistir a una subasta de suma importancia para la empresa. En esa subasta se van a subastar tres monedas de veinte duros y es crucial para la empresa hacerse con ellas. Se les dice que debido a la importancia de la subasta tienen fondos o un presupuesto ilimitado para conseguir su objetivo (se recalca "conseguir las tres monedas para la empresa"). Se les dice que tienen cinco minutos, por ejemplo, para desarrollar la estrategia que van a seguir en la subasta y se les dice que no se les dará más explicaciones (esto es importante porque el juego es simple y podrían encontrar la solución antes de realizarlo). Se subastaran las tres monedas por separado y la puja comenzará por 50 ptas. (esto último se puede indicar o no).
En el plazo de tiempo marcado comienza la subasta (se puede, e incluso se debe, escenificar). La subasta se hace de cada moneda por separado y la puja empieza por 50 ptas. (se repite que deben conseguir las monedas para la empresa y que tiene un fondo ilimitado para conseguirlo). Suelen surgir preguntas, pero lo mejor es volver a recordar la norma de no hacerlas.
El resultado ideal es que los grupos compitan entre ellos y lleguen a pagar millones por cada moneda de veinte duros. De esa forma nosotros podremos explicar los dos errores que han cometido: primero, pagar por una moneda más de lo que vale (la moneda es de veinte duros), y segundo, competir con otro departamento de la misma empresa por algo que es para la empresa "de todos".
Si los participantes descubren "el engaño" siempre se les puede reforzar y explicar lo que ha ocurrido en otros cursos y "echarles el sermón" de la misma forma.
Este ejercicio puede ser utilizado para explicar una realidad que ocurre en muchísimas empresas, como es la falta de concepto global de empresa, pero también puede ser utilizado para relajar el ambiente, o ....
Mercedes Dueñas.
From disandro@ONENET.COM.AR Wed Feb 10 00:16:10 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Ejercicio NASA
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Amigos:
El Ejercicio de la NASA ha sido mi favorito por años y aunque no pretendo sellar discusiones, creo que puedo aportar una idea integradora. Diferentes colegas han usado el ejercicio de maneras diferentes:
a) sin los resultados del grupo de expertos (los que nos solicita Emilio); ellos lo hacen para apoyarse más en los aspectos dinámicos del grupo, de manera tal que "cierran" el ejercicio apelando a una mirada centrada en aspectos tales como "liderazgo", "conflicto", "normas", y apelando a la particular dinámica de lo que ocurrió en el grupo "aquí y ahora".
b) con los resultados del grupo de expertos; éstos colegas lo utilizan para DEMOSTRAR la efectividad del trabajo grupal por sobre el individual, por lo general resulta bien, es decir... hay mayor distancia entre los resultados de los individuos y los expertos, que entre el grupo y los expertos... lo que permite la conclusión "el trabajo en grupo -equipo- permite decisiones más acertadas que las individuales.
c) con los resultados + el análisis a partir de la dinámica particular de éste grupo. Esta alternativa suele llevar como 3 horas de trabajo. Siguiendo los pasos que aporta Julian Fernandez Terrreros (gracias por el aporte!), se realiza un cierre como el citado en el punto a). Esta alternativa es la más rica y permite un mejor trabajo del grupo sobre aspectos de su particular dinámica (la forma en que consiguieron el recultado), que pueden ser llevados metafóricamente al plano de la realidad en la organización donde trabajan. En el caso que el grupo que participante sea un equipo real de trabajo (departamento, sección, etc) se pueden utilizar los fenómenos grupales ocurridos (conflicto, aislamiento de un miembro, dificultad para entrar en tarea, subgrupos, lucha por el poder, etc.) para referenciarlos con la situación real del grupo "...algo de lo que ocurrió en esta simulación (juego) pasa en el trabajo cotidiano de ustedes?", éste disparador, en algunas ocasiones permite una adecuada catarsis grupal y una reorientación del grupo hacia nuevos objetivos.
En el mismo texto que cita Alejandro Estévez Ballester "Práctica de la dinámica de grupos" de Klaus Antons, Editorial Herder, hay una serie de cuestionarios sobre el funcionamiento del grupo que pueden ayudar, personalmente perfiero en análisis libre que el grupo pueda realizar, sin el uso de dichos cuestionarios, pero éstos pueden ser utiles por el orden que proponen.
Respecto a "las razones del orden de prioridades", en mi práctica, nunca encontré mejores razones que las que "inventamos" juntos con los participantes, pero... pueden ser de utilidad las siguientes.
1. el oxígeno, es primordial para la vida.
2. el agua, se puede vivir entre 48 y 72 horas sin comer, pero no sin tomar agua
3. el mapa del firmamento lunar, se puede realizar por simple triangulación un cálculo más o menos aproximado de la ubicación del lugar de reunión. Este es el mismo sistema que utilizó Colón para arribar a América. OJO: suele ocurrir que los participantes se confundan porque suponen que al ser la cara iluminada de la luna, ésta es como el día en la tierra, es decir... no se pueden ver las estrellas, pero esto ocurre en la tierra por otro fenómeno. En la cara iluminada de la luna se ven con claridad las estrellas.
4. alimentos, una vez que las necesidades de sobrevivencia quedan satisfechas (oxígreno y agua) y la orientación (mapa) soportada, el alimento ayudará para el esfuerzo a realizar.
5. emisor-receptor. ya está la sobrevivencia, la orientación, ahora la comunicación, es probable que quienes están en la base lunar puedan ayudarnos con datos, indicaciones, etc.
6. la cuerda de nylon. sirve para mantenernos unidos... es probable que por la falta de gravedad -o mejor: la menor gravedad- un mal movimiento de algún miembro lo separe del grupo y lo aleje ciento de metros.
7. los primeros auxilios. su utilidad es relativa, es más las jeringas pueden llegar a romper el traje espacial.
8. el paracaidas, nos permite el acarreo de otros elementos seleccioandos, y sirve como elemento de protección contra los rayos solares.
9. una barca inflable (en mi versión la barca tiene dos cápsulas de aire comprimido), la barca suele servir como medio de transporte de elementos. En mi versión la utilidad es la de las cápsulas de aire comprimido, que permiten, un mínimo desplamienzo por el espacio, ya que la gravedad es menor, frente a un cráter de la luna, alguno de nosotros podría "ascender" utilizando el aire comprimido y desde la altura (3 o 4 metros-atado a la cuerda) elegir el mejor camino a seguir...
10. señales luminosas. como nuestros métodos de orientación son demasiado imprecisos, es probable que cuando consideremos estar cerca de la base a la que debemos arribar, comunicándonos por la radio, solicitemos a nuestros compañeros que traten de visualizar las señales en el espacio y nos guien.
11. las pistolas son inútiles, disparan, pero el proyectil no tiene fuerza ni dirección.
12. la caja de leche, no es necesaria, con el agua y el alimento basta.
13. aparato de calefaccción. se estima que no hace frio en la cara iluminada de la luna, aparte es un solo parato.
14. un compás magnético, no funciona adecuadamente, la luna no tiene polos similares a los de la tierra.
15. fósforos, al no haber oxigeno no se produce combustión.
En alguna versión que tu ve en mis manos, aclaraba que "...en realidad la
nave está preparada para tener problemas en la tierra y no en la luna... por
ello es que estos son los 15 elementos que aporta".
Dos aclaraciones importantes, en la versión que utilizo hay dos textos que
remarco que en la versión de Julián no los veo tan claro: a) los miembros de
la base XYZ, no pueden venir a nuestro encuentro y b) todo el recorrido se
hace sobre la cara iluminada de la luna. Ambas cuestiones podrían ayudar a
los participantes a orientarse mejor en el juego.
Finalmente... creo que la propuesta de Miriam Ortiz de Zarate vale, (y desde
ya agradezco) compartir algunos de estos ejercicios y juegos que te hayan
sido de utilidad y también propongo profundizar sobre la utilidad de estas
técnicas en el quehacer profesional.
Disculpen la extensión, quedo a vuestra disposición.
Lic. Eduardo Disandro
From navajo@CRUZROJA.ES Wed Feb 10 08:12:37 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: Ejercicio NASA
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Estoy completamente de acuerdo con lo planteamientos que hace Eduardo sobre la utilización del ejercio de la NASA, puede ser utilizado para diferentes propositos. Las claves de ejercicio que suelo utilizar son las siguientes, breves y sin mucha más explicaciones, por que no se trata de formar astronautas.
* Cerillas 15, no utilizables en la luna
* Concentrado alimenticio 4, Ración diaria necesaria.
* Cuerda de nylon 6, Util en caso de vendaje de heridos y para trepar.
* Seda de paracaidas 8, Protección contra los rayos solares.
* Hornillo 13, util sólo en caso de alunizaje en la cara oscura de la luna.
* Pistolas 11, Podrían servir para la produccion de grupos de autopropulsión.
* Lecha en polvo 12, alimento para beberlo mezclado con agua, pesa mucho y escasea.
* Bombonas de oxigeno 1, lo más util para sobrevivir.
* Mapa estelar 3, unico instrmento de orientación posible en la luna.
* Bote neumatico 9, botellas de CO2 para autopropulsión, cobijo, etc.
* Brujula 14, no se pueden utilizar en el campo magnetico de la luna.
* Agua 2, no se puede vivir mucho tiempo si agua, sobre todo con esfuerzos.
* Cartuchos de señales 10, llamada de SOS si existe distancia.
* Botiquín SOS 7, son valiosas para caso de urgencia y enfermedad.
* Transmisor FM 5, unica comunicación con los demás.
En cualquier caso se pueden plantear otras explicaciones, esto es lo de menos. Aunque demos una explicación el grupo siempre tendera a ponerla en cuestión, por eso lo que importa es arroparla de autoridad. "Fue elaborada por el comite de cientificos para casos de crisis de las NASA", o algo similar.
Esta dinamica esta muy utilizada y casi todos se la conocen, por lo que cada vez es más dificil utilizarla en grupos, por eso ultimamente utilizo una muy parecida y menos lunar:"El problema de la superviencia en el desierto", cuyo desarrollo es similar a este, pero que plantea el problema de la superviviencia en un accidente de avión en el desierto. Saludos y buen alunizaje.
Pablo Navajo
http://www.geocities.com/CapitolHill/Lobby/2973
From psdift1@EMDUCMS1.SIS.UCM.ES Wed Feb 10 11:14:05 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: EJERCICIO NASA
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Como vengo observando, creo que compartis mi interes con lo que actualmente se llaman pruebas situacionales o simulaciones y como bien decis muchos de vosotros, es de gran utilidad en nuestra profesión, desde selección de personal hasta formación pasando por analisis de riesgos y por Ergonomía. En cuanto a la propuesta de compartir juegos de este tipo, aunque me resulta interesante, es bastante dificil conseguirlos. Actualmente las empresas realizan sus propias pruebas situacionales y no es facil que te las dejen ver, lógicamente. Cuando terminé mi carrera estuve trabajando en pruebas de este tipo para una empresa y me apasioné por el tema pero uno de los requisitos para trabajar en esto es que esa prueba es absolutamente privada. Actualmente quiero realizar mi tesis doctoral sobre este tema, aunque es difícil el enfoque, y estoy muy interesada en intercambiar informacisn sobre este campo.
Un saludo.
From csalinas@iponet.es Wed Feb 10 12:43:44 1999
To: psdift1@EMDUCMS1.SIS.UCM.ES
Subject: Re: EJERCICIO NASA
--------
Wed, 10 Feb 1999 11:14:05 +0100:
Mi interés no va por compartir juegos de este tipo (ya me gustaría...
pero como tu dices es muy difícil de acceder a ellos; yo tuve una
oportunidad una vez y me gustaron, tambien, mucho).
MI idea parte de otro supuesto... ¿por qué no inventarlos... y luego comprobar si existe algo así en la práctica? No me refiero a inventarlos con detalle, sino a jugar un poco con la imaginación. Es como entrar en una librería, y en vez de seleccionar un libro que te interesa... primero piensas que clase de libro te gustaría leer, y luego entras en diversas librerías para ver lo que se ajusta más a ese libro que deseas.
Saludos. Carlos.
From csalinas@iponet.es Wed Feb 10 09:54:50 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Ejercicio NASA y trabajo en equipo
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Tue, 9 Feb 1999 20:16:10 -0300:
Si lo que el juego pretenderia fuera "demostrar"... pues esa demostración sería debilisima. En absoluto está demostrado que el trabajo en equipo sea superior al individual en lo que se refiere a toma de decisiones... a menos que se den un conjunto de condiciones que son realmente difíciles de obtener.
Por otro lado, diversas investigaciones muestran que las decisiones grupales tienden a ser más riesgosas que las individuales; o sea, a evaluar los riesgos en forma más imprudente. Esto es una observación que cualquiera puede hacer si ha presenciado una asamblea sindical y se ha fijado como se toman las decisiones.
Ojo! no pretendo cargarme el trabajo en equipo, yo soy un firme creyente en la importancia del equipo... pero para que haya realmente un equipo... hay que trabajar mucho, mucho y bien. Y esto normalmente no se hace. Reunir un grupo de personas con responsabilidad, que hagan un cursillo... y ¡ala! ¡pa lante! es confundir las palabras con las realidades.
Saludos. Carlos.
From @ Fri Feb 12 10:08:30 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: Informacion
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Estimada Natalia (y demas compañeros/as de la lista):
Estas son algunas de las empresas que en España aplican modelos de "organizacion que aprende o basada en el aprendizaje" (learning organisation) y/o modelos de gestion del conocimiento/capital intelectual:
Arthur Andersen
Hewlett Packard
Union Fenosa
Bankinter
Banque Nationale de Paris
Banco Bilbao Vizcaya
Banco Central Hispano
Ericsson
Siemens
Lucent Technologies
Por supuesto, esta lista no es exhaustiva, nuestros compañeros podran aportar mas ejemplos. Puedes encontrar ademas informacion precisa sobre algunas de las iniciativas en este campo en las siguientes publicaciones:
Ordoñez Ordoñez, M. (coord.) (1995) La Nueva Gestion de los Recursos
Humanos. AEDIPE - Ed. Gestion 2000. Barcelona.
Ordoñez Ordoñez, M. (coord.) (1996) Modelos y Experiencias Innovadoras en
la Gestion de los Recursos Humanos. AEDIPE - Ed. Gestion 2000. Barcelona.
(Las tres referencias citadas son algunas de mis pequeñas "biblias", porque recogen la practica de la gestion de rrhh en España, algo que es dificil de encontrar cuando manejamos libros o manuales de gestion de recursos humanos en ingles o frances, que situan sus analisis, propuestas o razonamientos en contextos sociales, culturales, laborales y economicos que hacen a veces arriesgado intentar transferirlos a nuestro contexto).
Antes de terminar: durante los ultimos dias hemos podido comprobar la gran cantidad de conocimientos que podemos compartir uniendo las aportaciones, opiniones y experiencias de todos. Estamos contribuyendo a general y a aumentar el "capital intelectual" en nuestra pequeña comunidad (de momento vitual). Es muy enriquecedor para mi. Bravo!
Un saludo cordial a todos,
Julian Fernandez Terreros
Arthur Andersen
(Bilbao)
From r_nieto@CORREO.COP.ES Thu Feb 11 00:30:06 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Mas datos sobre NASA y otros juegos
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Enhorabuena. Hasta el momento, no habia considerado de importancia los foros como este. Sin embargo, y a partir de la discusion sobre el problema de la NASA (perdonadme, pero solo llevo un par de dias), me ha picado el gusanillo y quisiera responder uno por uno a todos (espero que sea a todos):
*Para todos en general, y para algunos en particular que lo solicitaban. Yo tengo un par de libros sobre dinamica de grupos, en los que estan estos juegos y muchos otros. No habria ningun problema en compartirlos con aquellos que quisieran, desde enviar el indice por e-mail, o lo que sea necesario.
Concretamente, los libros son: Fritzen, S. (1988). 70 ejercicios practicos de dinamica de grupos. Santander:Salterrae.
El otro es Andreola, B. (1984). Dinamica de grupo. Santander:Salterrae. Repito que son de verdad muy interesantes, en especial el primero.
*Para Carlos. Estoy totalmente de acuerdo en la importancia de crear nuevos juegos de un modo "diferente", que sean validos pero que resultaen agradables a los participantes, y el mundo de los videojuegos, no solo es un campo con todo el futuro, sino que creo que es el unico campo que no va a caer en desuso. Por otro lado cuenta conmigo para lo que necesites en ese equipo virtual que te gustaria montar. Seria un honor y un placer ayudarte, asi que aqui me tienes para lo que necesites. Por cierto, ¿como se puede conseguir esa revista?. los temas que has comentado son de mi agrado, en especial el de inteligencia.
Gracias a todos y seguid asi, pues a esto le veo un gran futuro.
Ricardo Nieto
From csalinas@iponet.es Thu Feb 11 09:29:11 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Mas datos sobre NASA y otros juegos
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Thu, 11 Feb 1999 00:30:06 +0100:
Te contesto por mail privado (aviso para que me avises si no te llega) para evitar sobrecargar la lista con estas cuestiones. La dirección de la revista está siempre abajo, en la firma (que mi gestor de correos pone automaticamente). Casi Nada es un magazine gratuito que se puede leer en la red y bajarse cada nº para leerlo desde el disco duro.
Saludos. Carlos.
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From csalinas@iponet.es Wed Feb 10 17:49:02 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: NASA
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Wed, 10 Feb 1999 15:29:58 +0100:
[Alejandro Estévez Ballester]
>Me gusta mucho la propuesta de Carlos. El abanico de posibilidades de temas para la creación de juegos y simulaciones es grande ya que se pueden realizar de todos aquellos aspectos de los RR.HH.
En Casi Nada tenemos una lista dedicada a temas de inteligencia, clasificación de información, bases de datos, redes neuronales, modelos informáticos, etc, etc. (estamos en proceso de cambiarle de nombre... aunque aun no nos hemos de acuerdo porque realmente los temas son amplios y algo heterógeneos), y ya hace un tiempo que venimos analizando prgs informáticos como soporte al aprendizaje y la investigación. Me alegraría participar de algo parecido en esta lista... claro, si se forma la "masa crítica" imprescindible.
En todos estos campos la colaboracion de diferentes mentalidades es imprescindible; se necesita gente que conozca el tema que se quiere modelizar (o simular) pero tambien se necesita gente que conozca de informática en general, y, sobre todo, gente que sea capaz de usar el pensamiento lateral para imaginar soluciones fuera del sistema (un adepto a juegos de ordenador, por ej.). Por eso un equipo integrado sólamente por especialistas en un área... suele dar resultados muy pobres.
Saludos. Carlos.
From fjerans@SERCONET.COM Thu Feb 11 00:00:19 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: PRUEBA
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Hola a todos.
He estado leyendo con detenimiento todos estos últimos correos que han surgido relativos al tema de "dinámica de grupos". Pues bien, hace unos días estuve en una prueba semejante a esta de la NASA (o por lo menos eso creo yo) que se puede resumir en:
" 14 empresarios que representan a sus diferentes organizaciones. Estos 14 señores tienen que viajar a Holanda para tratar, cada uno de ellos, de temas urgentes. Resulta que el avión de Iberia que partía para Holanda no puede salir por motivos de huelga de la compañía. Sin embargo, existe un viaje hacia Holanda efectuado por la compañía aérea KML donde sólo hay 3 plazas libres".
PAUTAS A SEGUIR:
1. Objetivo: cada uno de los empresarios debe argumentar su propósito de viajar a Holanda e intentar ir por todos los medios.
2. Objetivo: Intentar llegar a un acuerdo para que antes de que el avión salga hacia Holanda haya tres candidatos.
3. No se pueden argumentar problemas importantes de salud ni catástrofes a nivel mundial.
Alguien de ustedes/vosotros podría decirme cuales son los objetivos de esta prueba. Podría alguien decirme que es lo que esta prueba pretende medir.
Esta prueba fue realizada en Valencia hace escasamente 3 días para "evaluar" y seleccionar a candidatos de "técnicos de ventas".
Saludos Fran.
From csalinas@iponet.es Thu Feb 11 09:29:19 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: PRUEBA
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Thu, 11 Feb 1999 00:00:19 +0100:
La idea es sencilla: se trata de una situación en que "no hay para todos" y uno tiene que lograr alcanzar eso que es escaso. Los escenarios pueden variar tanto como lo permita la imaginación del que inventó el juego... pero la estructura no; justamente porque la estructura es un embudo, y filtra a los mejores :-)
>Alguien de ustedes/vosotros podría decirme cuales son los objetivos de
>esta prueba. Podría alguien decirme que es lo que esta prueba pretende
>medir.
Localizar aquellos que son capaces de pasar por el embudo.
>Esta prueba fue realizada en Valencia hace escasamente 3 días para "evaluar"
>y seleccionar a candidatos de "técnicos de ventas".
En mi opinión es un juego tramposo. Para mi no hay ninguna garantía que gane el (o los) mejor. Aquí está midiendo capacidad para expresarse, para argumentar, y para inventar razones que sean muy convincentes... pero ¿es eso lo que debe tener un vendedor?
En mi opinión *NO* . Hace mucho tiempo leí un folleto de una empresa americana que decía "nuestros vendedores... saben escuchar". Y me pareció excelente. Un buen vendedor no es el que habla mucho e inventa argumentos, sino el que sabe escuchar, detecta las necesidades de su cliente potencial... y le ofrece lo que necesita (si lo tiene, y si no le aconseja correctamente... con lo cual siempre tendrá un amigo... y no se sabe cuando ese amigo podrá necesitar lo que el vendedor vende).
La idea de vendedor de esa empresa (la del test) es "cutre". Vende y escapa... pero ¿es seria? ¿Se fidelizan así clientes...?
Volviendo al juego; como todo el mundo sabe que hay que ganar, y como nadie está dispuesto a admitir una argumentación que "lo deje en tierra"... el juego sigue eternamente hasta que el juez (o los jueces) determinan que pasó el tiempo. En realidad no es un juego, sino un simulacro de lucha; como poner a la gente en un ruedo y que se pegue, a ver quien pega mejor.
Uff!!! que mierda.
Carlos.
From mortiz@EISYSTEM.ES Thu Feb 11 09:30:37 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: PRUEBA
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Está claro que con este ejercicio tiene que ponerse en evidencia la habilidad para conseguir un objetivo, influyendo sobre los demás (negociar, en una palabra), habilidad imprescindible y cada vez más buscada en ejecutivos comerciales. Claro que, de paso, también pueden evaluarse aspectos como fluidez verbal, capacidad de escucha, agresividad, dominancia, deseo de agradar...
From mortiz@EISYSTEM.ES Thu Feb 11 12:52:33 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: PRUEBA
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Estoy completamente de acuerdo contigo. Seguramente, en el caso de la dinámica que analizas, no se iba a valorar quién "ganaba la lucha", sino cómo se comportaban los participantes durante la misma. Esa es la trampa del juego. Los participantes están tan preocupados por lograr el objetivo, que dejan al descubierto su verdadera personalidad.
From tida@CORREO.COP.ES Thu Feb 11 13:30:51 1999 To: O+RH@correo.cop.es Subject: Re: PRUEBA --------Además de la capacidad de escuchar, argumentar, etc; debería ser evaluada la capacidad que tiene uno para crear la necesidad. Sylvia Astrid
De: Miriam Ortiz de Zarate
Para: O+RH@LISTSERV.COP.ES
Fecha: jueves 11 de febrero de 1999 7:38
Asunto: Re: PRUEBA
Está claro que con este ejercicio tiene que ponerse en evidencia la habilidad para conseguir un objetivo, influyendo sobre los demás (negociar, en una palabra), habilidad imprescindible y cada vez más buscada en ejecutivos comerciales. Claro que, de paso, también pueden evaluarse aspectos como fluidez verbal, capacidad de escucha, agresividad, dominancia, deseo de agradar...
From csalinas@iponet.es Fri Feb 12 09:51:43 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: PRUEBA
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Thu, 11 Feb 1999 22:34:45 +0100:
>Estoy completamente de acuerdo contigo. Seguramente, en el caso de la
>dinámica que analizas, no se iba a valorar quién "ganaba la lucha", sino
>cómo se comportaban los participantes durante la misma. Esa es la trampa del
>juego. Los participantes están tan preocupados por lograr el objetivo, que
>dejan al descubierto su verdadera personalidad.
Las siguientes reflexiones no pretenden crear polémica sino llamar la atención sobre un aspecto de esta clase de juegos que no he visto explicitado.
Se da por sentado que los aspirantes a un trabajo deban pasar por diferentes pruebas para mostrar sus aptitudes; y tambien se supone que estas pruebas son "científicas" en el sentido de que miden o indican las aptitudes que se requieren. Todo lo anterior tambien incorpora otra suposición importante: los profesionales que participan en este trabajo son éticos y se limitan a aplicar, en forma objetiva, herramientas que no han sido diseñadas para humillar ni afectar la dignidad de las personas examinadas.
Me gustaría saber si "juegos" como el mencionado... resiste la confrontación con estos tres supuestos.
En cuanto al primero (si mide algo pertinente), lo dudo... pero vamos a asignarle la posibilidad que efectivamente lo haga.
En cuanto al segundo (su carácter científico), no creo que reúna las condiciones metodológicas para ello. No veo en que teoría de lo humano se basa, y como se articula lo que puede pasar en este juego con los principales conceptos aceptados en la psicología contemporánea.
En cuanto al tercero (no afecta la dignidad de los examinados)... realmente hace aguas por los cuatro costados. Más bien recuerda esas pruebas que se ven en televisión donde los que quieren ganar un premio son sometidos a ejercicios circenses mitad payasescos y mitad asquerosos.
Colocar a un grupo de personas, darles una consigna que obliga a pelearse entre sí por un hueso y observar lo que sucede... no parece ni científico, ni ético... y creo que se puede cumplir el objetivo del exámen diseñando, verdaderamente, simulaciones donde las personas tengan que trabajar en un contexto adecuado con su inteligencia y su experiencia. Pero sin tener que enfrentarse con tareas imposibles, para olvidarse de los examinadores que, como buitres, observan al margen, con lápiz y papel, sus espectaculares contorsiones.
Saludos. Carlos.
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From fjerans@SERCONET.COM Sun Feb 14 23:54:08 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: PRUEBA
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Hola Carlos.
Creo que estas en lo cierto, pero como ves, esto esta sucediendo y cada vez más.
Saludos Fran.
P.D. A veces pasar estas pruebas supone tener elegidos de antemano a los candidatos.
From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Thu Feb 11 14:41:06 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Prueba del avión de Iberia
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Hola:
Estas pruebas tienen como objetivo no llegar a una conclusión, como por ejemplo ver quien es el más listo o habil (en inteligencia), sino ver las estrategias y habilidades de cada candidato. Un ejemploi conductual típico es ver quien saber negociar con los demás o quien impone porque si que es el qien debe ir a holanda.
Lo mismo pasa con la prueba de la luna.
saludos.
From csalinas@iponet.es Thu Feb 11 17:40:53 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Prueba del avión de Iberia
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En mi modesta opinión... se pueden diseñar simulaciones donde "haya para todos" lo que facilitaría una discusión de negociacion. Supongo que los sometidos a un juego de sólo van 3 de 10... no pueden negociar nada (o se quedan o se van).
En mi opinión (que sigue siendo "modesta"), cuando se diseña un juego hay que ponerse en el lugar de los jugadores... cosa que no pareciera que sucede siempre.
Saludos. Carlos.
From iferrer@CAJA-GRANADA.ES Thu Feb 11 16:25:44 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: RE: Pruebas en selección de personal
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Estimada Alejandra,
Me dedico también a la Selección de personal, concretamente en el sector financiero.
En nuestra empresa la mayoría de las pruebas las diseñamos nosotros mismos, ya que trabajamos fundamentalmente con entrevistas (estructuras, en profundidad o por competencias) y con cuestionarios.
No obstante, en pruebas psicotécnicas, lo más habitual son las distribuidas por TEA Ediciones (www.teaediciones.com). Pruebas que suelen estar en el mercado y a las que se tiene fácil acceso.
Por otro lado, existen consultoras que facilitan pruebas con licencia, como es el caso de SHL Psicólogos Empresariales (www.shl.es). Hay otras distribuidoras pero creo no comercializan material para RR.HH.
En cuanto a las pruebas utilizadas, lógicamente dependerán de lo que quieras medir.
Espero haberte servido de ayuda.
Saludos.
Indalecio Ferrer
Selección de Personal
iferrer@caja-granada.es
From @ Thu Feb 11 18:18:50 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Pruebas situacionales
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Hola a todos,
Nosotros en el desarrollo de pruebas situacionales (siempre en el ambito de selección) seguiamos la siguiente estructura:
1. Identificacion de competencias a medir ---> Mediante descripcion de puestos
2. Creacion de escenario situacional---> Mediante entrevista a una persona que ocupara un puesto igual al que se iba a seleccionar o en caso de no existir el puesto con el jefe inmediato del mismo. Esta persona nos relataba una situación típica del puesto y nos daba los parametros de solución.
3. La situación , dependiendo, siempre era parecida:
- Todos contra todos...cada uno debia dar una solución al problema, exponiendolo en grupo y aportando su propia solución.
- Dinamica de grupo...Entre todos discuten las soluciones de todos e intentan analizar el problema grupalmente
- Elección. Cada uno de ellos entregaba una hoja donde daba los puntos fuertes y debiles, según su opinión, de cada candidato y por último elegía el que para él era el mejor....evidentemente no se puede votar por uno mismo.
Las pruebas situacionales son complejas, evidentemente esto es un esquema seguido para selección de mandos intermedios en una organización bastante atipica. Si se trabaja bien y duro (sistematizar y parametrizar) salen resultados sorprendentes.
Con respecto al grupo de trabajo que ha expuesto Carlos, yo estaría encantado de colaborar, siempre dependiendo del trabajo que tenga. Ahora mismo trabajo en el sector de la informática (bases de datos) por lo que sería interesante para mi.
Saludos a todos.
Agustín Fernández Espinosa
* Agustin.Fernandez.Espinosa@es.origin-it.com
Meta4, ORIGIN SPAIN S.A. Madrid
From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Fri Feb 12 09:03:22 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Pruebas situacionales
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Hola Carlos:
Respecto a este tipo de pruebas "situacionales" o de role playing, me gustaría hacer las siguientes consideraciones respecto a tu mensaje:
1) Dices que estas pruebas deben medir "algo pertinente". Totalmente de acuerdo, no sólo debe ser pertinente sino que debe ser útil. Para eso está el concepto de validez de contenido (que implica un análisis previo). Lo que quiero decir es que las pruebas no son arbitrarias o no deben serlo, las hace arbitrarias quien las usa mal.
2) Carácter científico para mi implica una "seguridad" de tomar una decisión no arbitraria, es decir, elegir el candidato óptimo o validez predictica (que implica que el resultado a obtener será estadísticamente significativo)
3) El tema de la dignidad humana es quizás el más dificil de valorar pero creo que es más un estilo de cada profesional que otro cosa.
Estos juegos, como cualquier otro tipo de test, no deben utilizarse para humillar a nadie sino para tomar decisiones. Uno de los principios que rige el código deontológico de un psicólogo (que es mi caso) es la confidencialidad de los datos obtenidos.
saludos.
From csalinas@iponet.es Fri Feb 12 16:17:13 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Pruebas situacionales
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Fri, 12 Feb 1999 10:03:22 +0200:
>1) Dices que estas pruebas deben medir "algo pertinente". Totalmente
>de acuerdo, no sólo debe ser pertinente sino que debe ser útil. ...
Totalmente de acuerdo.
>2) Carácter científico para mi implica una "seguridad" de tomar una
>decisión no arbitraria, ...
Pero como adquirir esa seguridad? como saber que nuestra decisión no es arbitraria? En una prueba de esta naturaleza no están codificadas todas las respuestas significativas... y si sólo se reconocen algunas como válidas ¿en que se basa esa elección? ¿dónde están los estudios pertinentes? ¿quién los avala? En ningún manual veo yo respuesta a estas preguntas... quizá tú puedas darlas.
Supongamos que de los 10 participantes (aquellos que tienen que tomar el avión para Holanda) 'a' inventa como razón que su empresa debe cerrar ese contrato sinó irá a la quiebra y 5.000 trabajadores con su familia se quedarán en la calle, y 'b' inventa que tiene que ir a Holanda porque representa a un laboratorio tercermundista que gracias a ese contrato podrá dar trabajo a sus científicos impidiendo de esta manera que emigren a las grandes metropolis... y 'c' inventa... algo tambien muy importante... y ya que estamos de los 10, 6 se inventan historias que harían llorar a un jurado ¿donde están los protocolos que permitan evaluar objetivamente estas respuestas? ¿como seleccióna el psicólogo entre diferentes argumentaciones?
Y si se responde que hay otros tests y pruebas para correlacionar con estas respuestas...perdón, pero no se ha respondido a la pregunta clave ¿que aporta esta prueba y como se cuantifican o evalúan las respuestas?
>3) El tema de la dignidad humana es quizás el más dificil de valorar
>pero creo que es más un estilo de cada profesional que otro cosa....
Si no entiendo mal vienes a decir que una prueba puede ser más o menos digna (para el examinado) conforme el estilo del que la administra. En ese caso se podría afirmar que la prueba es dudosa, eticamente hablando.
Y la confidencialidad no es un requisito de la prueba sino de la profesión. Es algo que se da por sentado. Pero si, pongamos un ejemplo absurdo, a una persona se la obliga a desvestirse y a hacer gestos obscenos (vuelvo a aclarar para los que leen demasiado rápido, que pongo un ejemplo extremo), si a una persona se la obliga a hacer esto y luego se le asegura que los resultados serán mantenidos en estricta secreto profesional... ¿se sentirá esta persona menos humillada por ello?
Tengo la sensación que se pasa por estos problemas muy rapidamente porque lo que interesan son resultados... no importa cuales ni importa cómo, pero resultados. Como una vez me decía un profesional: "no elegiremos al mejor... pero nos conformamos con descartar a los peores".
Nota: no me estoy "cargando" esta clase de pruebas, sino objeto la ligereza conque se las inventa y se las aplica. Una cosa es crear "juegos de salón" y otra es que ellos influyan decisivamente en un puesto de trabajo (trabajo que cada vez es más escaso y por ende la lucha para obtenerlos más encarnizada). Dada la importancia de lo que está en juego se deberían usar sólo herramientas muy probadas y muy fundadas. Es una opinión.
Carlos.
From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Mon Feb 15 08:54:44 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Pruebas situacionales
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Hola Carlos:
Con respecto a la "falta" de resultados que garantizen la "correcto", yo conozco algunas herramientas que "garantizan" el resultado.
En principio es el eterno problema de la "medida" de las capacidades humanas y su relación con los resultados a obtener (relación entre la variable independiente(o causa) y la variable depandiente (o efecto).
Disculpad por nombrar pruebas concretas, pero no soy un experto en selección y sólo nombraré algunas que conozco personalmente.
SHL (en tests) y Hay y Belbin Associates (en competencias) garantizan relación entre la prueba y los resultados. Muchas veces, las tablas de resultados no estan disponibles por política interna de dichas compañías, con lo que tienes razón al decir que es difícil acceder a "pruebas" sobre la bondad de estos instrumentos.
Por hablaros de una en concreto, la metodología Belbin de trabajo grupal, se basa en casos parecidos al del avión y pretende identificar tipologias de personalidad en el trabajo en grupo. Se pueden consultar resultados.
A veces, en revistas como Psicologia de trabajo y las organizaciones, se pueden encontrar artículos que hablan de la relación entre test y rendimiento (yo recuerdo uno de una mina muy curioso). Incluso en Capital Humano ha aparecido algún artículo de este tipo.
De todas maneras, este tipo de información es difícil de encontrar porque sólo suele interesar a gente con conocimientos altos de estadística y, en la práctica habitual de RRHH esto no es lo habitual. Como no hay demanda, y tu muy bien dices lo que se espera son resultados, no hay oferta.
En cuanto a los "estilos" (entendidos como competencias) creo que no sólo es importante obtener resultados (vender mucho en el caso de un vendedor), sino tambien, que las organizaciones tienen que preguntarse cómo quieren obtener estos resultados (presionando, estafando, dando servicio,....) y aqui es donde creo que las pruebas situacionales dan mucho juego porque permiten ver los estilos de comportamiento de cada candiadato (su desempeño y sus repertorios de conducta).
saludos.
From csalinas@iponet.es Mon Feb 15 12:26:55 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Pruebas situacionales
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Mon, 15 Feb 1999 09:54:44 +0200:
[RICARDO DE LA VEGA ALEMPARTE]
>Hola Carlos:
>Con respecto a la "falta" de resultados que garantizen la "correcto",
>yo conozco algunas herramientas que "garantizan" el resultado...
Aprovecho este msg para informar a los compañeros de la lista de algunas cosas que consideron importantes.
1. No soy psicólogo (aunque he hecho estudios de post-grado en la materia). Mis estudios de orígen estan en la sociología.
2. He tenido oportunidad de trabajar en empresas (fuera de España) sobre cuestiones de personal y algo conozco del tema.
3. Sin embargo no entra, actualmente, en el campo de mis preocupaciones, ya que, cediendo a un interés muy temprano en mi vida me he ido inclinando más por cuestiones metodológicas y problemas del conocimiento científico (lo que vulgarmente se llama "espistemología").
4. Mis "criticas" (entre comillas porque no son realmente críticas sino pretenden ser comentarios marginales, resultados de la observación más que de estudios sistemáticos) apuntan al mal uso de ciertas pruebas... pero en realidad estan pensando en la ingenuidad metodológica de los profesionales de las ciencias humanas. Hay muchos sobrentendidos en nuestras disciplinas. Más de lo conveniente; y suele suceder que el profesional da por bueno (o por "sólido") lo que es simplemente un tinglado de conceptos cuya mayor fortaleza está en su coraza esotérica. Es decir que se pueden hablar, pero no los entiende realmente nadie.
5. Tampoco pretendo ir más allá de algunos comentarios marginales. Mi intención no es aguarle la fiesta a nadie.... sino simplemente hacer pensar en algunas cuestiones "aparentemente" sólidas.
>.... Muchas veces, las tablas de resultados no estan
>disponibles por política interna de dichas compañías, con lo que
>tienes razón al decir que es difícil acceder a "pruebas" sobre la
>bondad de estos instrumentos.
Y en consecuencia, se sustraen no sólo a los ojos viciosos de la competencia sino tambien a los ojos más neutrales de los científicos y filósofos de la ciencia. De esta manera "yo me lo guiso y yo me lo como"... y el que no cree en ello, mejor que no trabaje con nosotros.
Es una pena, pero estas cosas no sólo suceden sino, lo que veo peor, ni siquiera son denunciadas. Si pensamos que las consecuencias inciden (en forma no cuantificable, pero si imaginable) en la vida de muchas personas (que buscan un trabajo -y ya se sabe lo importante que es esto en nuestra vida-)... no veo que la cuestión sea menos importante que muchos problemas ecológicos que tienen más público.
>En cuanto a los "estilos" (entendidos como competencias) creo que no
>sólo es importante obtener resultados (vender mucho en el caso de un
>vendedor), sino tambien, que las organizaciones tienen que
>preguntarse cómo quieren obtener estos resultados ...
En un primer msg (recuerdo) mencionaba un estilo de venta (escuchar las necesidades del cliente) que me parece "muy profesional" y que está alejado de la idea común del vendedor como un perfecto charlatán.
Sin embargo era consciente que muchos empresarios españoles preferirían el segundo tipo. Esto no me parece casual; tambien tiene que ver con cierto desprecio que tienen las empresas por el servicio post-venta y por la atención al cliente luego del último pago.
En fin... hay cuestiones prácticas y cotidianas que por su dificultad para que funcionen bien, parecen hasta cuestiones... filosóficas. Lo cual no deja de ser, tambien, una brutal distorsion de lo que podemos razonablemente esperar en una sociedad a fines del siglo XX.
Saludos. Carlos.
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From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Mon Feb 15 16:07:19 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: pruebas situacionales
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Hola:
Para quien pueda interesarle, os paso una dirección WEB sobre el tema de uso de tests.
http://www.cop.es/infocop/infocop71/info71-18-19.htm
saludos
From mduenas@IRINFO.ES Fri Feb 12 22:46:12 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Reflexión sobre pruebas situacionales
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Siempre que he utilizado una prueba situacional en un proceso de selección ha sido en combinación con otras "pruebas": test, entrevistas, etc. Entre las competencias que se consideran necesarias para un puesto, algunas se miden sólo por una determinada pruebas, pero hay muchas que puedes medir por pruebas distintas con lo que te permite asegurar tu decisión.
No creo que exista ningún manual que te indique la fiabilidad, validez, etc. de una determinada prueba situacional, o por lo menos no lo conozco. Sí existen los que te dicen que han utilizado tal prueba para medir tal cosa, y eso, evidentemente no es lo mismo.
Creo que un proceso de selección mal diseñado puede elegir a una persona tan "adecuadamente" como si lo hiciesemos a dedo. Por eso la importancia de intentar estudiar la forma de que esos errores no ocurran.
También puedes mejorar los procesos mediante un seguimiento de los candidatos incorporados a la empresa, y ver si quien supuestamente era de una determinada manera lo demuestra en su trabajo. Aunque, claro, también están influyendo otras variables que pueden hacerle actuar de una deternminada forma, ....
Sigo considerando que en el ejemplo del avión de Holanda lo importante no es quién cuente la historía más dramática, sino quién ponga en juego unas determinadas competencias.
Sé de personas que trabajan en el tema y utilizan métodos, para mí, nada éticos, porque les gustan, o porque quieren ver cómo reacciona la gente. Considero que si el candidato va a tener determinadas situaciones, por ejemplo, de tensión, en su puesto de trabajo, sí puedes intentar, en el proceso de selección, ver cómo reacciona a una determinada situación de tensión, pero en cualquier otro caso me parece absurdo.
De todas formas, y lo se por experiencia, cuando el candidato está relajado es cuando más cosas deja ver de sí mismo, y eso no se consigue haciéndoselo pasar mal.
Está claro que hay gente que necesita desesperadamente un trabajo, pero si yo acudiese a una entrevista de selección y me pidiesen que me desnudase, me iría, ya que no me gustaría trabajar en una empresa que utiliza esos métodos para seleccionar a su personal.
Mercedes Dueñas
mduenas@irinfo.es
From gonzalo@LOGICCONTROL.ES Sat Feb 13 08:15:09 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: RE: Reflexión sobre pruebas situacionales
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Hola a todos:
He tenido cierta experiencia en la aplicación de pruebas situacionales en el Ejército y estoy de acurdo con Agustín, en el sentido de que la verdadera utilidad de estas pruebas reside en la creatividad (y rigor) de los experimentadores para definir a) las competencias a medir, b) el escenario y c) la dinámica inducida. Se necesita por lo tanto un tiempo para pensar (cosa que no suele hacerse). Cualquier intento por aplicar rígidamente ciertos juegos "populares" a ciertas necesidades de evaluación "sin más" origina más o menos lo que explica Carlos.
Aunque estoy de acuerdo con él en que no deben utilizarse como pruebas "electivas", sino "selectivas o evaluativas, su idea sobre la escasa cientificidad no me convence. Nadie pone en duda que se trata de pruebas no sujetas a rigor metodológico alguno, y que su validez y fiabilidad no aparece por ningún sitio. Pero eso no es malo. Sencillamente está indicando que sólo psicólogos perfectamente preparados a nivel técnico y a nivel personal pueden aplicarlas e interpretarlas (mejor si están apoyados por un equipo multidisciplinar).
Siempre he pensado que cuando se entra en valorar aspectos profundos de la personalidad canalizados a través de relaciones interpersonales (como en un grupo o en una entrevista), las medidas objetivas se presentan insuficientes, superficiales y por lo tanto engañosas. Ahí entra el verdadero psicólogo. No nos engañemos, hoy en día un test de selección puede aplicarlo e interpretarlo cualquier persona con experiencia laboral de mando intermedio y con cierto sentido común.
Estoy totalmente de acuerdo con Mercedes
Gonzalo
From csalinas@iponet.es Sat Feb 13 10:44:16 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Reflexión sobre pruebas situacionales
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Fri, 12 Feb 1999 22:46:12 +0100:
[Mercedes Dueñas Fernández]
>De todas formas, y lo se por experiencia, cuando el candidato está relajado
>es cuando más cosas deja ver de sí mismo, y eso no se consigue haciéndoselo pasar mal.
Coincido totalmente. Más aún, si se entiende que el puesto de trabajo requiere cierto estrés, no necesariamente esa tensión es equivalente a la que se puede tener en un exámen de selección de personal. En el trabajo puede existir un equipo y otras condiciones que cambien el sentido del estrés. Vamos! que me parece una ingenuidad pensar que los individuos responden al estrés de la misma manera en cualquier condición.
>Está claro que hay gente que necesita desesperadamente un trabajo, pero si
>yo acudiese a una entrevista de selección y me pidiesen que me desnudase, me
>iría, ...
Tu actitud me parece la razonable... pero ¿te has fijado lo desesperada, a veces, que está la gente? Observa a las personas que necesitan un trabajo... quizá en esas circunstancias la propia dignidad no es prioritaria, sobe todo si confias en un especialista
(confianza que lamentablemente casi nunca se debería tener).
Saludos. Carlos.
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From mduenas@IRINFO.ES Thu Feb 11 12:19:00 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: RV: PRUEBA
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> PAUTAS A SEGUIR:
> 1. Objetivo: cada uno de los >empresarios debe argumentar su propósito de viajar a >Holanda e intentar ir por todos los medios.
Puedes medir fluidez verbal, hablar en público, presentación de ideas,
capacidad de argumentación, capacidad de convicción, etc.
> 2. Objetivo: Intentar llegar a >un acuerdo para que antes de que el avión salga >hacia Holanda haya tres candidatos.
Trabajo en equipo, negociación, análisis y solución de problemas, etc.
Es una prueba, en mi opinión, que puede ser utilizada para medir muchas competencias distintas, pero lo importante sería saber cuáles de esas competencias son las consideradas importantes y por lo tanto, van a ser medidas por los observadores de las dinámica.
>Esta prueba fue realizada en Valencia hace >escasamente 3 días para "evaluar"
>y seleccionar a candidatos de "técnicos de ventas".
Es una prueba complicada porque, evidentemente, los participantes van a intentar por todos los medios conseguir el objetivo propuesto y eso llevará a una lucha (como comenta Carlos), y considerando que es un proceso de selección, puede ser una "lucha a muerte". De todas formas, puede (o debería ser) que a los observadores no les interese quién consigue el objetivo, sino cómo se comportan los candidatos en la dinámica. Y no sería de extrañar que los seleccionados no fuesen ni mucho menos los que han subido al avión. Hay que tener en cuenta cuáles son las competencias críticas para el puesto en cuestión. Si se determina que las competencias más importantes son, por e jemplo: capacidad de escucha, capacidad de argumentación, estilo de relación, actitud de servicio, etc. Son esas las que hay que poner en juego en la dinámica y demostrar que se poseen, aunque no se suba al avión.
También hay casos en los que se utilizan ejercicios atractivos, novedosos o interesante, incluso cuando existen otros más simples que se adaptan mejor al puesto. No se si ha ocurrido en esta ocasión.
Mercedes Dueñas
mduenas@irinfo.es
From mortiz@EISYSTEM.ES Tue Feb 09 18:02:08 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: S.O.S. Ejercicio NASA
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A mi me gustaría mucho tener ese ejercicio, que utilizaba hace años y ahora ya no lo tengo.
¿Qué os parece si hacemos una puesta en común de casos de este tipo?
Y para empezar, ahí va un juego que he utilizado mucho para observar y analizar el estilo de dirección y de trabajo en un grupo (tanto en formación como en selección de personal). Es el juego de las bolas blancas y negras y es realmente bueno.
METODO
Se forma un grupo de 5 personas al que se le pide que elija un Jefe. Uno o dos observadores toman notas, sin intervenir en el grupo, sobre distintos aspectos indicados por el monitor (estilo de dirección, capacidad de escuchar, etc.)
Se entrega a cada participante una hoja, al azar, de las que figuran en el anexo. Los jugadores no pueden ller las hojas de los otros, excepto el Jefe, si lo desea, y el adjunto que de forma libre puede o no nombrar.
Los participantes pueden, sin embargo, aportar su información al grupo de forma verbal.
El objeto es la resolución de un problema a partir de los datos que posee todo el equipo. Ningún jugador puede resolver el problema sólo con la información que le han entregado, por lo que deberá tener en cuenta a los otros miembros.
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 1
Al menos, contamos con dos botes. Dentro de ellos, hay bolas blancas y bolas negras
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 2
En este juego hay menos de cuatro botes, las tapas de los cuales están rotuladas con las letras BB, NN Y BN, dependiendo de si hay dos bolas blancas dentro, dos negras o una blanca y otra negra.
¿Hay algún bote blanco?
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 3
De los tres botes que estamos imaginando que poseemos, una persona ha cambiado las tapas, de tal modo que ninguno de los botes tiene ya la que le corresponde. Por otra parte, el bote verde tiene café -además de dos bolas- y los otros dos contienen azucar, además de dos bolas cada uno.
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 4
El bote naranja tiene azúcar además de dos bolas y su tapa tiene distinta rotulación que la que contiene café
¿El bote de café es amarillo?
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 5
El café pesa más que el azúcar
¿Cuántos botes hay de azúcar?
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
Tue, 9 Feb 1999 22:04:43 +0100:
[Mercedes Dueñas Fernández]
>Carlos me gustaría pensar en la pregunta que planteas, pero francamente no
>entiendo exactamente a que te refieres.
>Mercedes Dueñas.
Me interesa las posibilidades que aporta el ordenador para entender mejor nuestro mundo. Por ejemplo en bases de datos (no sólo consultarlas sino sobre todo construirlas); tambien como se puede utilizar esta herramienta como prótesis para aumentar nuestra capacidad de reflexión. En este sentido las "simulaciones" son una posibilidad muy interesante para estudiar "que pasaría si...". En realidad no veo muy clara (si la hay) diferencia entre "simulaciones" y "juegos". Sobre todo si los juegos copian determinados aspectos de la vida real.
Este es un campo que está por desarrollar, y creo que en las próximas décadas surgirán posibilidades realmente atractivas. Pero hay algo que ya se puede hacer: "imaginar" simulaciones (o juegos) donde consideremos que es menester activar facultades humanas que se quiere ejercitar. Algunas de estas simulaciones pueden ser simples adaptaciones de juegos ya existentes (como el de la NASA), pero otras serán radicalmente nuevas.
Dirijo una revista (Casi Nada) que lleva ya 3 años en el espacio virtual (primero en FIDO y luego en Internet). La gente que hace esta revista no se conoce personalmente; además trabajamos en un triángulo cuyos vértices son Barcelona, Madrid y Murcia. Este equipo se relaciona a diario... por e-mail. De hecho estamos probando como se puede formar un equipo virtual, mantenerse y hacer algo durante bastante tiempo. Es una realidad... pero tambien puede ser visto como una "simulación" (y tambien como una anticipación de lo que será el futuro).
Se pueden jugar juegos que involucran a diferentes personas muy separadas físicamente (de hecho ya se hace en Internet), y con la misma lógica se pueden crear simulaciones que sean controladas en equipo desde diferentes partes del planeta.
Ahora bien, supongamos que queremos fomentar "el espíritu de investigación" (algo que realmente hemos tratado desde la modesta plataforma de Casi Nada)... y que, entonces, se genera un juego donde la misma trama obliga a estudiar la situación.... aplicando herramientas científicas (por ejemplo a elaborar hipótesis y a testearlas usando observaciones y estadística). Desde el punto de vista de lo que actualmente se considera un "juego" sería muy aburrido... pero desde el punto de vista de lo que ahora es una clase típica en la universidad... sería mucho más apasionante. No se si me explico.
Además no sólo sería más apasionante sinó más eficaz. Porque lo que se aprende jugando... se aprende en serio.
Saludos. Carlos.
Yo lo utilizo muy a menudo con cuadros mandos y grupos de trabajo, y mi conclusión es que crea un entorno de debate y participación fundamental para el analisis de grupos
Un saludo
Javier
From mduenas@IRINFO.ES Wed Feb 10 13:09:32 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Ejercicio MONEDAS
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Este es un ejercicio mucho más simple que el de la Nasa, pero que también tiene su aplicación.
Se forman varios grupos (tres es un buen número), entre los asistentes a un curso, "reunión", etc. Y se les dice que son personal de distintos departamentos de una misma empresa (se le debe asignar un nombre de departamento a cada grupo y repetirlo para conseguir que se sientan identificados con él). Los tres departamentos van a asistir a una subasta de suma importancia para la empresa. En esa subasta se van a subastar tres monedas de veinte duros y es crucial para la empresa hacerse con ellas. Se les dice que debido a la importancia de la subasta tienen fondos o un presupuesto ilimitado para conseguir su objetivo (se recalca "conseguir las tres monedas para la empresa"). Se les dice que tienen cinco minutos, por ejemplo, para desarrollar la estrategia que van a seguir en la subasta y se les dice que no se les dará más explicaciones (esto es importante porque el juego es simple y podrían encontrar la solución antes de realizarlo). Se subastaran las tres monedas por separado y la puja comenzará por 50 ptas. (esto último se puede indicar o no).
En el plazo de tiempo marcado comienza la subasta (se puede, e incluso se debe, escenificar). La subasta se hace de cada moneda por separado y la puja empieza por 50 ptas. (se repite que deben conseguir las monedas para la empresa y que tiene un fondo ilimitado para conseguirlo). Suelen surgir preguntas, pero lo mejor es volver a recordar la norma de no hacerlas.
El resultado ideal es que los grupos compitan entre ellos y lleguen a pagar millones por cada moneda de veinte duros. De esa forma nosotros podremos explicar los dos errores que han cometido: primero, pagar por una moneda más de lo que vale (la moneda es de veinte duros), y segundo, competir con otro departamento de la misma empresa por algo que es para la empresa "de todos".
Si los participantes descubren "el engaño" siempre se les puede reforzar y explicar lo que ha ocurrido en otros cursos y "echarles el sermón" de la misma forma.
Este ejercicio puede ser utilizado para explicar una realidad que ocurre en muchísimas empresas, como es la falta de concepto global de empresa, pero también puede ser utilizado para relajar el ambiente, o ....
Mercedes Dueñas.
From disandro@ONENET.COM.AR Wed Feb 10 00:16:10 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Ejercicio NASA
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Amigos:
El Ejercicio de la NASA ha sido mi favorito por años y aunque no pretendo sellar discusiones, creo que puedo aportar una idea integradora. Diferentes colegas han usado el ejercicio de maneras diferentes:
a) sin los resultados del grupo de expertos (los que nos solicita Emilio); ellos lo hacen para apoyarse más en los aspectos dinámicos del grupo, de manera tal que "cierran" el ejercicio apelando a una mirada centrada en aspectos tales como "liderazgo", "conflicto", "normas", y apelando a la particular dinámica de lo que ocurrió en el grupo "aquí y ahora".
b) con los resultados del grupo de expertos; éstos colegas lo utilizan para DEMOSTRAR la efectividad del trabajo grupal por sobre el individual, por lo general resulta bien, es decir... hay mayor distancia entre los resultados de los individuos y los expertos, que entre el grupo y los expertos... lo que permite la conclusión "el trabajo en grupo -equipo- permite decisiones más acertadas que las individuales.
c) con los resultados + el análisis a partir de la dinámica particular de éste grupo. Esta alternativa suele llevar como 3 horas de trabajo. Siguiendo los pasos que aporta Julian Fernandez Terrreros (gracias por el aporte!), se realiza un cierre como el citado en el punto a). Esta alternativa es la más rica y permite un mejor trabajo del grupo sobre aspectos de su particular dinámica (la forma en que consiguieron el recultado), que pueden ser llevados metafóricamente al plano de la realidad en la organización donde trabajan. En el caso que el grupo que participante sea un equipo real de trabajo (departamento, sección, etc) se pueden utilizar los fenómenos grupales ocurridos (conflicto, aislamiento de un miembro, dificultad para entrar en tarea, subgrupos, lucha por el poder, etc.) para referenciarlos con la situación real del grupo "...algo de lo que ocurrió en esta simulación (juego) pasa en el trabajo cotidiano de ustedes?", éste disparador, en algunas ocasiones permite una adecuada catarsis grupal y una reorientación del grupo hacia nuevos objetivos.
En el mismo texto que cita Alejandro Estévez Ballester "Práctica de la dinámica de grupos" de Klaus Antons, Editorial Herder, hay una serie de cuestionarios sobre el funcionamiento del grupo que pueden ayudar, personalmente perfiero en análisis libre que el grupo pueda realizar, sin el uso de dichos cuestionarios, pero éstos pueden ser utiles por el orden que proponen.
Respecto a "las razones del orden de prioridades", en mi práctica, nunca encontré mejores razones que las que "inventamos" juntos con los participantes, pero... pueden ser de utilidad las siguientes.
1. el oxígeno, es primordial para la vida.
2. el agua, se puede vivir entre 48 y 72 horas sin comer, pero no sin tomar agua
3. el mapa del firmamento lunar, se puede realizar por simple triangulación un cálculo más o menos aproximado de la ubicación del lugar de reunión. Este es el mismo sistema que utilizó Colón para arribar a América. OJO: suele ocurrir que los participantes se confundan porque suponen que al ser la cara iluminada de la luna, ésta es como el día en la tierra, es decir... no se pueden ver las estrellas, pero esto ocurre en la tierra por otro fenómeno. En la cara iluminada de la luna se ven con claridad las estrellas.
4. alimentos, una vez que las necesidades de sobrevivencia quedan satisfechas (oxígreno y agua) y la orientación (mapa) soportada, el alimento ayudará para el esfuerzo a realizar.
5. emisor-receptor. ya está la sobrevivencia, la orientación, ahora la comunicación, es probable que quienes están en la base lunar puedan ayudarnos con datos, indicaciones, etc.
6. la cuerda de nylon. sirve para mantenernos unidos... es probable que por la falta de gravedad -o mejor: la menor gravedad- un mal movimiento de algún miembro lo separe del grupo y lo aleje ciento de metros.
7. los primeros auxilios. su utilidad es relativa, es más las jeringas pueden llegar a romper el traje espacial.
8. el paracaidas, nos permite el acarreo de otros elementos seleccioandos, y sirve como elemento de protección contra los rayos solares.
9. una barca inflable (en mi versión la barca tiene dos cápsulas de aire comprimido), la barca suele servir como medio de transporte de elementos. En mi versión la utilidad es la de las cápsulas de aire comprimido, que permiten, un mínimo desplamienzo por el espacio, ya que la gravedad es menor, frente a un cráter de la luna, alguno de nosotros podría "ascender" utilizando el aire comprimido y desde la altura (3 o 4 metros-atado a la cuerda) elegir el mejor camino a seguir...
10. señales luminosas. como nuestros métodos de orientación son demasiado imprecisos, es probable que cuando consideremos estar cerca de la base a la que debemos arribar, comunicándonos por la radio, solicitemos a nuestros compañeros que traten de visualizar las señales en el espacio y nos guien.
11. las pistolas son inútiles, disparan, pero el proyectil no tiene fuerza ni dirección.
12. la caja de leche, no es necesaria, con el agua y el alimento basta.
13. aparato de calefaccción. se estima que no hace frio en la cara iluminada de la luna, aparte es un solo parato.
14. un compás magnético, no funciona adecuadamente, la luna no tiene polos similares a los de la tierra.
15. fósforos, al no haber oxigeno no se produce combustión.
En alguna versión que tu ve en mis manos, aclaraba que "...en realidad la
nave está preparada para tener problemas en la tierra y no en la luna... por
ello es que estos son los 15 elementos que aporta".
Dos aclaraciones importantes, en la versión que utilizo hay dos textos que
remarco que en la versión de Julián no los veo tan claro: a) los miembros de
la base XYZ, no pueden venir a nuestro encuentro y b) todo el recorrido se
hace sobre la cara iluminada de la luna. Ambas cuestiones podrían ayudar a
los participantes a orientarse mejor en el juego.
Finalmente... creo que la propuesta de Miriam Ortiz de Zarate vale, (y desde
ya agradezco) compartir algunos de estos ejercicios y juegos que te hayan
sido de utilidad y también propongo profundizar sobre la utilidad de estas
técnicas en el quehacer profesional.
Disculpen la extensión, quedo a vuestra disposición.
Lic. Eduardo Disandro
From navajo@CRUZROJA.ES Wed Feb 10 08:12:37 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: Ejercicio NASA
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Estoy completamente de acuerdo con lo planteamientos que hace Eduardo sobre la utilización del ejercio de la NASA, puede ser utilizado para diferentes propositos. Las claves de ejercicio que suelo utilizar son las siguientes, breves y sin mucha más explicaciones, por que no se trata de formar astronautas.
* Cerillas 15, no utilizables en la luna
* Concentrado alimenticio 4, Ración diaria necesaria.
* Cuerda de nylon 6, Util en caso de vendaje de heridos y para trepar.
* Seda de paracaidas 8, Protección contra los rayos solares.
* Hornillo 13, util sólo en caso de alunizaje en la cara oscura de la luna.
* Pistolas 11, Podrían servir para la produccion de grupos de autopropulsión.
* Lecha en polvo 12, alimento para beberlo mezclado con agua, pesa mucho y escasea.
* Bombonas de oxigeno 1, lo más util para sobrevivir.
* Mapa estelar 3, unico instrmento de orientación posible en la luna.
* Bote neumatico 9, botellas de CO2 para autopropulsión, cobijo, etc.
* Brujula 14, no se pueden utilizar en el campo magnetico de la luna.
* Agua 2, no se puede vivir mucho tiempo si agua, sobre todo con esfuerzos.
* Cartuchos de señales 10, llamada de SOS si existe distancia.
* Botiquín SOS 7, son valiosas para caso de urgencia y enfermedad.
* Transmisor FM 5, unica comunicación con los demás.
En cualquier caso se pueden plantear otras explicaciones, esto es lo de menos. Aunque demos una explicación el grupo siempre tendera a ponerla en cuestión, por eso lo que importa es arroparla de autoridad. "Fue elaborada por el comite de cientificos para casos de crisis de las NASA", o algo similar.
Esta dinamica esta muy utilizada y casi todos se la conocen, por lo que cada vez es más dificil utilizarla en grupos, por eso ultimamente utilizo una muy parecida y menos lunar:"El problema de la superviencia en el desierto", cuyo desarrollo es similar a este, pero que plantea el problema de la superviviencia en un accidente de avión en el desierto. Saludos y buen alunizaje.
Pablo Navajo
http://www.geocities.com/CapitolHill/Lobby/2973
From psdift1@EMDUCMS1.SIS.UCM.ES Wed Feb 10 11:14:05 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: EJERCICIO NASA
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Como vengo observando, creo que compartis mi interes con lo que actualmente se llaman pruebas situacionales o simulaciones y como bien decis muchos de vosotros, es de gran utilidad en nuestra profesión, desde selección de personal hasta formación pasando por analisis de riesgos y por Ergonomía. En cuanto a la propuesta de compartir juegos de este tipo, aunque me resulta interesante, es bastante dificil conseguirlos. Actualmente las empresas realizan sus propias pruebas situacionales y no es facil que te las dejen ver, lógicamente. Cuando terminé mi carrera estuve trabajando en pruebas de este tipo para una empresa y me apasioné por el tema pero uno de los requisitos para trabajar en esto es que esa prueba es absolutamente privada. Actualmente quiero realizar mi tesis doctoral sobre este tema, aunque es difícil el enfoque, y estoy muy interesada en intercambiar informacisn sobre este campo.
Un saludo.
From csalinas@iponet.es Wed Feb 10 12:43:44 1999
To: psdift1@EMDUCMS1.SIS.UCM.ES
Subject: Re: EJERCICIO NASA
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Wed, 10 Feb 1999 11:14:05 +0100:
Mi interés no va por compartir juegos de este tipo (ya me gustaría...
pero como tu dices es muy difícil de acceder a ellos; yo tuve una
oportunidad una vez y me gustaron, tambien, mucho).
MI idea parte de otro supuesto... ¿por qué no inventarlos... y luego comprobar si existe algo así en la práctica? No me refiero a inventarlos con detalle, sino a jugar un poco con la imaginación. Es como entrar en una librería, y en vez de seleccionar un libro que te interesa... primero piensas que clase de libro te gustaría leer, y luego entras en diversas librerías para ver lo que se ajusta más a ese libro que deseas.
Saludos. Carlos.
From csalinas@iponet.es Wed Feb 10 09:54:50 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Ejercicio NASA y trabajo en equipo
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Tue, 9 Feb 1999 20:16:10 -0300:
Si lo que el juego pretenderia fuera "demostrar"... pues esa demostración sería debilisima. En absoluto está demostrado que el trabajo en equipo sea superior al individual en lo que se refiere a toma de decisiones... a menos que se den un conjunto de condiciones que son realmente difíciles de obtener.
Por otro lado, diversas investigaciones muestran que las decisiones grupales tienden a ser más riesgosas que las individuales; o sea, a evaluar los riesgos en forma más imprudente. Esto es una observación que cualquiera puede hacer si ha presenciado una asamblea sindical y se ha fijado como se toman las decisiones.
Ojo! no pretendo cargarme el trabajo en equipo, yo soy un firme creyente en la importancia del equipo... pero para que haya realmente un equipo... hay que trabajar mucho, mucho y bien. Y esto normalmente no se hace. Reunir un grupo de personas con responsabilidad, que hagan un cursillo... y ¡ala! ¡pa lante! es confundir las palabras con las realidades.
Saludos. Carlos.
From @ Fri Feb 12 10:08:30 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: Informacion
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Estimada Natalia (y demas compañeros/as de la lista):
Estas son algunas de las empresas que en España aplican modelos de "organizacion que aprende o basada en el aprendizaje" (learning organisation) y/o modelos de gestion del conocimiento/capital intelectual:
Arthur Andersen
Hewlett Packard
Union Fenosa
Bankinter
Banque Nationale de Paris
Banco Bilbao Vizcaya
Banco Central Hispano
Ericsson
Siemens
Lucent Technologies
Por supuesto, esta lista no es exhaustiva, nuestros compañeros podran aportar mas ejemplos. Puedes encontrar ademas informacion precisa sobre algunas de las iniciativas en este campo en las siguientes publicaciones:
Ordoñez Ordoñez, M. (coord.) (1995) La Nueva Gestion de los Recursos
Humanos. AEDIPE - Ed. Gestion 2000. Barcelona.
Ordoñez Ordoñez, M. (coord.) (1996) Modelos y Experiencias Innovadoras en
la Gestion de los Recursos Humanos. AEDIPE - Ed. Gestion 2000. Barcelona.
(Las tres referencias citadas son algunas de mis pequeñas "biblias", porque recogen la practica de la gestion de rrhh en España, algo que es dificil de encontrar cuando manejamos libros o manuales de gestion de recursos humanos en ingles o frances, que situan sus analisis, propuestas o razonamientos en contextos sociales, culturales, laborales y economicos que hacen a veces arriesgado intentar transferirlos a nuestro contexto).
Antes de terminar: durante los ultimos dias hemos podido comprobar la gran cantidad de conocimientos que podemos compartir uniendo las aportaciones, opiniones y experiencias de todos. Estamos contribuyendo a general y a aumentar el "capital intelectual" en nuestra pequeña comunidad (de momento vitual). Es muy enriquecedor para mi. Bravo!
Un saludo cordial a todos,
Julian Fernandez Terreros
Arthur Andersen
(Bilbao)
From r_nieto@CORREO.COP.ES Thu Feb 11 00:30:06 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Mas datos sobre NASA y otros juegos
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Enhorabuena. Hasta el momento, no habia considerado de importancia los foros como este. Sin embargo, y a partir de la discusion sobre el problema de la NASA (perdonadme, pero solo llevo un par de dias), me ha picado el gusanillo y quisiera responder uno por uno a todos (espero que sea a todos):
*Para todos en general, y para algunos en particular que lo solicitaban. Yo tengo un par de libros sobre dinamica de grupos, en los que estan estos juegos y muchos otros. No habria ningun problema en compartirlos con aquellos que quisieran, desde enviar el indice por e-mail, o lo que sea necesario.
Concretamente, los libros son: Fritzen, S. (1988). 70 ejercicios practicos de dinamica de grupos. Santander:Salterrae.
El otro es Andreola, B. (1984). Dinamica de grupo. Santander:Salterrae. Repito que son de verdad muy interesantes, en especial el primero.
*Para Carlos. Estoy totalmente de acuerdo en la importancia de crear nuevos juegos de un modo "diferente", que sean validos pero que resultaen agradables a los participantes, y el mundo de los videojuegos, no solo es un campo con todo el futuro, sino que creo que es el unico campo que no va a caer en desuso. Por otro lado cuenta conmigo para lo que necesites en ese equipo virtual que te gustaria montar. Seria un honor y un placer ayudarte, asi que aqui me tienes para lo que necesites. Por cierto, ¿como se puede conseguir esa revista?. los temas que has comentado son de mi agrado, en especial el de inteligencia.
Gracias a todos y seguid asi, pues a esto le veo un gran futuro.
Ricardo Nieto
From csalinas@iponet.es Thu Feb 11 09:29:11 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Mas datos sobre NASA y otros juegos
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Thu, 11 Feb 1999 00:30:06 +0100:
Te contesto por mail privado (aviso para que me avises si no te llega) para evitar sobrecargar la lista con estas cuestiones. La dirección de la revista está siempre abajo, en la firma (que mi gestor de correos pone automaticamente). Casi Nada es un magazine gratuito que se puede leer en la red y bajarse cada nº para leerlo desde el disco duro.
Saludos. Carlos.
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From csalinas@iponet.es Wed Feb 10 17:49:02 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: NASA
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Wed, 10 Feb 1999 15:29:58 +0100:
[Alejandro Estévez Ballester
>Me gusta mucho la propuesta de Carlos. El abanico de posibilidades de temas para la creación de juegos y simulaciones es grande ya que se pueden realizar de todos aquellos aspectos de los RR.HH.
En Casi Nada tenemos una lista dedicada a temas de inteligencia, clasificación de información, bases de datos, redes neuronales, modelos informáticos, etc, etc. (estamos en proceso de cambiarle de nombre... aunque aun no nos hemos de acuerdo porque realmente los temas son amplios y algo heterógeneos), y ya hace un tiempo que venimos analizando prgs informáticos como soporte al aprendizaje y la investigación. Me alegraría participar de algo parecido en esta lista... claro, si se forma la "masa crítica" imprescindible.
En todos estos campos la colaboracion de diferentes mentalidades es imprescindible; se necesita gente que conozca el tema que se quiere modelizar (o simular) pero tambien se necesita gente que conozca de informática en general, y, sobre todo, gente que sea capaz de usar el pensamiento lateral para imaginar soluciones fuera del sistema (un adepto a juegos de ordenador, por ej.). Por eso un equipo integrado sólamente por especialistas en un área... suele dar resultados muy pobres.
Saludos. Carlos.
From fjerans@SERCONET.COM Thu Feb 11 00:00:19 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: PRUEBA
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Hola a todos.
He estado leyendo con detenimiento todos estos últimos correos que han surgido relativos al tema de "dinámica de grupos". Pues bien, hace unos días estuve en una prueba semejante a esta de la NASA (o por lo menos eso creo yo) que se puede resumir en:
" 14 empresarios que representan a sus diferentes organizaciones. Estos 14 señores tienen que viajar a Holanda para tratar, cada uno de ellos, de temas urgentes. Resulta que el avión de Iberia que partía para Holanda no puede salir por motivos de huelga de la compañía. Sin embargo, existe un viaje hacia Holanda efectuado por la compañía aérea KML donde sólo hay 3 plazas libres".
PAUTAS A SEGUIR:
1. Objetivo: cada uno de los empresarios debe argumentar su propósito de viajar a Holanda e intentar ir por todos los medios.
2. Objetivo: Intentar llegar a un acuerdo para que antes de que el avión salga hacia Holanda haya tres candidatos.
3. No se pueden argumentar problemas importantes de salud ni catástrofes a nivel mundial.
Alguien de ustedes/vosotros podría decirme cuales son los objetivos de esta prueba. Podría alguien decirme que es lo que esta prueba pretende medir.
Esta prueba fue realizada en Valencia hace escasamente 3 días para "evaluar" y seleccionar a candidatos de "técnicos de ventas".
Saludos Fran.
From csalinas@iponet.es Thu Feb 11 09:29:19 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: PRUEBA
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Thu, 11 Feb 1999 00:00:19 +0100:
La idea es sencilla: se trata de una situación en que "no hay para todos" y uno tiene que lograr alcanzar eso que es escaso. Los escenarios pueden variar tanto como lo permita la imaginación del que inventó el juego... pero la estructura no; justamente porque la estructura es un embudo, y filtra a los mejores :-)
>Alguien de ustedes/vosotros podría decirme cuales son los objetivos de
>esta prueba. Podría alguien decirme que es lo que esta prueba pretende
>medir.
Localizar aquellos que son capaces de pasar por el embudo.
>Esta prueba fue realizada en Valencia hace escasamente 3 días para "evaluar"
>y seleccionar a candidatos de "técnicos de ventas".
En mi opinión es un juego tramposo. Para mi no hay ninguna garantía que gane el (o los) mejor. Aquí está midiendo capacidad para expresarse, para argumentar, y para inventar razones que sean muy convincentes... pero ¿es eso lo que debe tener un vendedor?
En mi opinión *NO* . Hace mucho tiempo leí un folleto de una empresa americana que decía "nuestros vendedores... saben escuchar". Y me pareció excelente. Un buen vendedor no es el que habla mucho e inventa argumentos, sino el que sabe escuchar, detecta las necesidades de su cliente potencial... y le ofrece lo que necesita (si lo tiene, y si no le aconseja correctamente... con lo cual siempre tendrá un amigo... y no se sabe cuando ese amigo podrá necesitar lo que el vendedor vende).
La idea de vendedor de esa empresa (la del test) es "cutre". Vende y escapa... pero ¿es seria? ¿Se fidelizan así clientes...?
Volviendo al juego; como todo el mundo sabe que hay que ganar, y como nadie está dispuesto a admitir una argumentación que "lo deje en tierra"... el juego sigue eternamente hasta que el juez (o los jueces) determinan que pasó el tiempo. En realidad no es un juego, sino un simulacro de lucha; como poner a la gente en un ruedo y que se pegue, a ver quien pega mejor.
Uff!!! que mierda.
Carlos.
From mortiz@EISYSTEM.ES Thu Feb 11 09:30:37 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: PRUEBA
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Está claro que con este ejercicio tiene que ponerse en evidencia la habilidad para conseguir un objetivo, influyendo sobre los demás (negociar, en una palabra), habilidad imprescindible y cada vez más buscada en ejecutivos comerciales. Claro que, de paso, también pueden evaluarse aspectos como fluidez verbal, capacidad de escucha, agresividad, dominancia, deseo de agradar...
From mortiz@EISYSTEM.ES Thu Feb 11 12:52:33 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: PRUEBA
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Estoy completamente de acuerdo contigo. Seguramente, en el caso de la dinámica que analizas, no se iba a valorar quién "ganaba la lucha", sino cómo se comportaban los participantes durante la misma. Esa es la trampa del juego. Los participantes están tan preocupados por lograr el objetivo, que dejan al descubierto su verdadera personalidad.
From tida@CORREO.COP.ES Thu Feb 11 13:30:51 1999 To: O+RH@correo.cop.es Subject: Re: PRUEBA --------Además de la capacidad de escuchar, argumentar, etc; debería ser evaluada la capacidad que tiene uno para crear la necesidad. Sylvia Astrid
De: Miriam Ortiz de Zarate
Para: O+RH@LISTSERV.COP.ES
Fecha: jueves 11 de febrero de 1999 7:38
Asunto: Re: PRUEBA
Está claro que con este ejercicio tiene que ponerse en evidencia la habilidad para conseguir un objetivo, influyendo sobre los demás (negociar, en una palabra), habilidad imprescindible y cada vez más buscada en ejecutivos comerciales. Claro que, de paso, también pueden evaluarse aspectos como fluidez verbal, capacidad de escucha, agresividad, dominancia, deseo de agradar...
From csalinas@iponet.es Fri Feb 12 09:51:43 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: PRUEBA
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Thu, 11 Feb 1999 22:34:45 +0100:
>Estoy completamente de acuerdo contigo. Seguramente, en el caso de la
>dinámica que analizas, no se iba a valorar quién "ganaba la lucha", sino
>cómo se comportaban los participantes durante la misma. Esa es la trampa del
>juego. Los participantes están tan preocupados por lograr el objetivo, que
>dejan al descubierto su verdadera personalidad.
Las siguientes reflexiones no pretenden crear polémica sino llamar la atención sobre un aspecto de esta clase de juegos que no he visto explicitado.
Se da por sentado que los aspirantes a un trabajo deban pasar por diferentes pruebas para mostrar sus aptitudes; y tambien se supone que estas pruebas son "científicas" en el sentido de que miden o indican las aptitudes que se requieren. Todo lo anterior tambien incorpora otra suposición importante: los profesionales que participan en este trabajo son éticos y se limitan a aplicar, en forma objetiva, herramientas que no han sido diseñadas para humillar ni afectar la dignidad de las personas examinadas.
Me gustaría saber si "juegos" como el mencionado... resiste la confrontación con estos tres supuestos.
En cuanto al primero (si mide algo pertinente), lo dudo... pero vamos a asignarle la posibilidad que efectivamente lo haga.
En cuanto al segundo (su carácter científico), no creo que reúna las condiciones metodológicas para ello. No veo en que teoría de lo humano se basa, y como se articula lo que puede pasar en este juego con los principales conceptos aceptados en la psicología contemporánea.
En cuanto al tercero (no afecta la dignidad de los examinados)... realmente hace aguas por los cuatro costados. Más bien recuerda esas pruebas que se ven en televisión donde los que quieren ganar un premio son sometidos a ejercicios circenses mitad payasescos y mitad asquerosos.
Colocar a un grupo de personas, darles una consigna que obliga a pelearse entre sí por un hueso y observar lo que sucede... no parece ni científico, ni ético... y creo que se puede cumplir el objetivo del exámen diseñando, verdaderamente, simulaciones donde las personas tengan que trabajar en un contexto adecuado con su inteligencia y su experiencia. Pero sin tener que enfrentarse con tareas imposibles, para olvidarse de los examinadores que, como buitres, observan al margen, con lápiz y papel, sus espectaculares contorsiones.
Saludos. Carlos.
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From fjerans@SERCONET.COM Sun Feb 14 23:54:08 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: PRUEBA
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Hola Carlos.
Creo que estas en lo cierto, pero como ves, esto esta sucediendo y cada vez más.
Saludos Fran.
P.D. A veces pasar estas pruebas supone tener elegidos de antemano a los candidatos.
From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Thu Feb 11 14:41:06 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Prueba del avión de Iberia
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Hola:
Estas pruebas tienen como objetivo no llegar a una conclusión, como por ejemplo ver quien es el más listo o habil (en inteligencia), sino ver las estrategias y habilidades de cada candidato. Un ejemploi conductual típico es ver quien saber negociar con los demás o quien impone porque si que es el qien debe ir a holanda.
Lo mismo pasa con la prueba de la luna.
saludos.
From csalinas@iponet.es Thu Feb 11 17:40:53 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Prueba del avión de Iberia
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En mi modesta opinión... se pueden diseñar simulaciones donde "haya para todos" lo que facilitaría una discusión de negociacion. Supongo que los sometidos a un juego de sólo van 3 de 10... no pueden negociar nada (o se quedan o se van).
En mi opinión (que sigue siendo "modesta"), cuando se diseña un juego hay que ponerse en el lugar de los jugadores... cosa que no pareciera que sucede siempre.
Saludos. Carlos.
From iferrer@CAJA-GRANADA.ES Thu Feb 11 16:25:44 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: RE: Pruebas en selección de personal
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Estimada Alejandra,
Me dedico también a la Selección de personal, concretamente en el sector financiero.
En nuestra empresa la mayoría de las pruebas las diseñamos nosotros mismos, ya que trabajamos fundamentalmente con entrevistas (estructuras, en profundidad o por competencias) y con cuestionarios.
No obstante, en pruebas psicotécnicas, lo más habitual son las distribuidas por TEA Ediciones (www.teaediciones.com). Pruebas que suelen estar en el mercado y a las que se tiene fácil acceso.
Por otro lado, existen consultoras que facilitan pruebas con licencia, como es el caso de SHL Psicólogos Empresariales (www.shl.es). Hay otras distribuidoras pero creo no comercializan material para RR.HH.
En cuanto a las pruebas utilizadas, lógicamente dependerán de lo que quieras medir.
Espero haberte servido de ayuda.
Saludos.
Indalecio Ferrer
Selección de Personal
iferrer@caja-granada.es
From @ Thu Feb 11 18:18:50 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Pruebas situacionales
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Hola a todos,
Nosotros en el desarrollo de pruebas situacionales (siempre en el ambito de selección) seguiamos la siguiente estructura:
1. Identificacion de competencias a medir ---> Mediante descripcion de puestos
2. Creacion de escenario situacional---> Mediante entrevista a una persona que ocupara un puesto igual al que se iba a seleccionar o en caso de no existir el puesto con el jefe inmediato del mismo. Esta persona nos relataba una situación típica del puesto y nos daba los parametros de solución.
3. La situación , dependiendo, siempre era parecida:
- Todos contra todos...cada uno debia dar una solución al problema, exponiendolo en grupo y aportando su propia solución.
- Dinamica de grupo...Entre todos discuten las soluciones de todos e intentan analizar el problema grupalmente
- Elección. Cada uno de ellos entregaba una hoja donde daba los puntos fuertes y debiles, según su opinión, de cada candidato y por último elegía el que para él era el mejor....evidentemente no se puede votar por uno mismo.
Las pruebas situacionales son complejas, evidentemente esto es un esquema seguido para selección de mandos intermedios en una organización bastante atipica. Si se trabaja bien y duro (sistematizar y parametrizar) salen resultados sorprendentes.
Con respecto al grupo de trabajo que ha expuesto Carlos, yo estaría encantado de colaborar, siempre dependiendo del trabajo que tenga. Ahora mismo trabajo en el sector de la informática (bases de datos) por lo que sería interesante para mi.
Saludos a todos.
Agustín Fernández Espinosa
* Agustin.Fernandez.Espinosa@es.origin-it.com
Meta4, ORIGIN SPAIN S.A. Madrid
From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Fri Feb 12 09:03:22 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Pruebas situacionales
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Hola Carlos:
Respecto a este tipo de pruebas "situacionales" o de role playing, me gustaría hacer las siguientes consideraciones respecto a tu mensaje:
1) Dices que estas pruebas deben medir "algo pertinente". Totalmente de acuerdo, no sólo debe ser pertinente sino que debe ser útil. Para eso está el concepto de validez de contenido (que implica un análisis previo). Lo que quiero decir es que las pruebas no son arbitrarias o no deben serlo, las hace arbitrarias quien las usa mal.
2) Carácter científico para mi implica una "seguridad" de tomar una decisión no arbitraria, es decir, elegir el candidato óptimo o validez predictica (que implica que el resultado a obtener será estadísticamente significativo)
3) El tema de la dignidad humana es quizás el más dificil de valorar pero creo que es más un estilo de cada profesional que otro cosa.
Estos juegos, como cualquier otro tipo de test, no deben utilizarse para humillar a nadie sino para tomar decisiones. Uno de los principios que rige el código deontológico de un psicólogo (que es mi caso) es la confidencialidad de los datos obtenidos.
saludos.
From csalinas@iponet.es Fri Feb 12 16:17:13 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Pruebas situacionales
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Fri, 12 Feb 1999 10:03:22 +0200:
>1) Dices que estas pruebas deben medir "algo pertinente". Totalmente
>de acuerdo, no sólo debe ser pertinente sino que debe ser útil. ...
Totalmente de acuerdo.
>2) Carácter científico para mi implica una "seguridad" de tomar una
>decisión no arbitraria, ...
Pero como adquirir esa seguridad? como saber que nuestra decisión no es arbitraria? En una prueba de esta naturaleza no están codificadas todas las respuestas significativas... y si sólo se reconocen algunas como válidas ¿en que se basa esa elección? ¿dónde están los estudios pertinentes? ¿quién los avala? En ningún manual veo yo respuesta a estas preguntas... quizá tú puedas darlas.
Supongamos que de los 10 participantes (aquellos que tienen que tomar el avión para Holanda) 'a' inventa como razón que su empresa debe cerrar ese contrato sinó irá a la quiebra y 5.000 trabajadores con su familia se quedarán en la calle, y 'b' inventa que tiene que ir a Holanda porque representa a un laboratorio tercermundista que gracias a ese contrato podrá dar trabajo a sus científicos impidiendo de esta manera que emigren a las grandes metropolis... y 'c' inventa... algo tambien muy importante... y ya que estamos de los 10, 6 se inventan historias que harían llorar a un jurado ¿donde están los protocolos que permitan evaluar objetivamente estas respuestas? ¿como seleccióna el psicólogo entre diferentes argumentaciones?
Y si se responde que hay otros tests y pruebas para correlacionar con estas respuestas...perdón, pero no se ha respondido a la pregunta clave ¿que aporta esta prueba y como se cuantifican o evalúan las respuestas?
>3) El tema de la dignidad humana es quizás el más dificil de valorar
>pero creo que es más un estilo de cada profesional que otro cosa....
Si no entiendo mal vienes a decir que una prueba puede ser más o menos digna (para el examinado) conforme el estilo del que la administra. En ese caso se podría afirmar que la prueba es dudosa, eticamente hablando.
Y la confidencialidad no es un requisito de la prueba sino de la profesión. Es algo que se da por sentado. Pero si, pongamos un ejemplo absurdo, a una persona se la obliga a desvestirse y a hacer gestos obscenos (vuelvo a aclarar para los que leen demasiado rápido, que pongo un ejemplo extremo), si a una persona se la obliga a hacer esto y luego se le asegura que los resultados serán mantenidos en estricta secreto profesional... ¿se sentirá esta persona menos humillada por ello?
Tengo la sensación que se pasa por estos problemas muy rapidamente porque lo que interesan son resultados... no importa cuales ni importa cómo, pero resultados. Como una vez me decía un profesional: "no elegiremos al mejor... pero nos conformamos con descartar a los peores".
Nota: no me estoy "cargando" esta clase de pruebas, sino objeto la ligereza conque se las inventa y se las aplica. Una cosa es crear "juegos de salón" y otra es que ellos influyan decisivamente en un puesto de trabajo (trabajo que cada vez es más escaso y por ende la lucha para obtenerlos más encarnizada). Dada la importancia de lo que está en juego se deberían usar sólo herramientas muy probadas y muy fundadas. Es una opinión.
Carlos.
From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Mon Feb 15 08:54:44 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Pruebas situacionales
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Hola Carlos:
Con respecto a la "falta" de resultados que garantizen la "correcto", yo conozco algunas herramientas que "garantizan" el resultado.
En principio es el eterno problema de la "medida" de las capacidades humanas y su relación con los resultados a obtener (relación entre la variable independiente(o causa) y la variable depandiente (o efecto).
Disculpad por nombrar pruebas concretas, pero no soy un experto en selección y sólo nombraré algunas que conozco personalmente.
SHL (en tests) y Hay y Belbin Associates (en competencias) garantizan relación entre la prueba y los resultados. Muchas veces, las tablas de resultados no estan disponibles por política interna de dichas compañías, con lo que tienes razón al decir que es difícil acceder a "pruebas" sobre la bondad de estos instrumentos.
Por hablaros de una en concreto, la metodología Belbin de trabajo grupal, se basa en casos parecidos al del avión y pretende identificar tipologias de personalidad en el trabajo en grupo. Se pueden consultar resultados.
A veces, en revistas como Psicologia de trabajo y las organizaciones, se pueden encontrar artículos que hablan de la relación entre test y rendimiento (yo recuerdo uno de una mina muy curioso). Incluso en Capital Humano ha aparecido algún artículo de este tipo.
De todas maneras, este tipo de información es difícil de encontrar porque sólo suele interesar a gente con conocimientos altos de estadística y, en la práctica habitual de RRHH esto no es lo habitual. Como no hay demanda, y tu muy bien dices lo que se espera son resultados, no hay oferta.
En cuanto a los "estilos" (entendidos como competencias) creo que no sólo es importante obtener resultados (vender mucho en el caso de un vendedor), sino tambien, que las organizaciones tienen que preguntarse cómo quieren obtener estos resultados (presionando, estafando, dando servicio,....) y aqui es donde creo que las pruebas situacionales dan mucho juego porque permiten ver los estilos de comportamiento de cada candiadato (su desempeño y sus repertorios de conducta).
saludos.
From csalinas@iponet.es Mon Feb 15 12:26:55 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Pruebas situacionales
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Mon, 15 Feb 1999 09:54:44 +0200:
[RICARDO DE LA VEGA ALEMPARTE
>Hola Carlos:
>Con respecto a la "falta" de resultados que garantizen la "correcto",
>yo conozco algunas herramientas que "garantizan" el resultado...
Aprovecho este msg para informar a los compañeros de la lista de algunas cosas que consideron importantes.
1. No soy psicólogo (aunque he hecho estudios de post-grado en la materia). Mis estudios de orígen estan en la sociología.
2. He tenido oportunidad de trabajar en empresas (fuera de España) sobre cuestiones de personal y algo conozco del tema.
3. Sin embargo no entra, actualmente, en el campo de mis preocupaciones, ya que, cediendo a un interés muy temprano en mi vida me he ido inclinando más por cuestiones metodológicas y problemas del conocimiento científico (lo que vulgarmente se llama "espistemología").
4. Mis "criticas" (entre comillas porque no son realmente críticas sino pretenden ser comentarios marginales, resultados de la observación más que de estudios sistemáticos) apuntan al mal uso de ciertas pruebas... pero en realidad estan pensando en la ingenuidad metodológica de los profesionales de las ciencias humanas. Hay muchos sobrentendidos en nuestras disciplinas. Más de lo conveniente; y suele suceder que el profesional da por bueno (o por "sólido") lo que es simplemente un tinglado de conceptos cuya mayor fortaleza está en su coraza esotérica. Es decir que se pueden hablar, pero no los entiende realmente nadie.
5. Tampoco pretendo ir más allá de algunos comentarios marginales. Mi intención no es aguarle la fiesta a nadie.... sino simplemente hacer pensar en algunas cuestiones "aparentemente" sólidas.
>.... Muchas veces, las tablas de resultados no estan
>disponibles por política interna de dichas compañías, con lo que
>tienes razón al decir que es difícil acceder a "pruebas" sobre la
>bondad de estos instrumentos.
Y en consecuencia, se sustraen no sólo a los ojos viciosos de la competencia sino tambien a los ojos más neutrales de los científicos y filósofos de la ciencia. De esta manera "yo me lo guiso y yo me lo como"... y el que no cree en ello, mejor que no trabaje con nosotros.
Es una pena, pero estas cosas no sólo suceden sino, lo que veo peor, ni siquiera son denunciadas. Si pensamos que las consecuencias inciden (en forma no cuantificable, pero si imaginable) en la vida de muchas personas (que buscan un trabajo -y ya se sabe lo importante que es esto en nuestra vida-)... no veo que la cuestión sea menos importante que muchos problemas ecológicos que tienen más público.
>En cuanto a los "estilos" (entendidos como competencias) creo que no
>sólo es importante obtener resultados (vender mucho en el caso de un
>vendedor), sino tambien, que las organizaciones tienen que
>preguntarse cómo quieren obtener estos resultados ...
En un primer msg (recuerdo) mencionaba un estilo de venta (escuchar las necesidades del cliente) que me parece "muy profesional" y que está alejado de la idea común del vendedor como un perfecto charlatán.
Sin embargo era consciente que muchos empresarios españoles preferirían el segundo tipo. Esto no me parece casual; tambien tiene que ver con cierto desprecio que tienen las empresas por el servicio post-venta y por la atención al cliente luego del último pago.
En fin... hay cuestiones prácticas y cotidianas que por su dificultad para que funcionen bien, parecen hasta cuestiones... filosóficas. Lo cual no deja de ser, tambien, una brutal distorsion de lo que podemos razonablemente esperar en una sociedad a fines del siglo XX.
Saludos. Carlos.
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From odricardo@RECTORAT.UPC.ES Mon Feb 15 16:07:19 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: pruebas situacionales
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Hola:
Para quien pueda interesarle, os paso una dirección WEB sobre el tema de uso de tests.
http://www.cop.es/infocop/infocop71/info71-18-19.htm
saludos
From mduenas@IRINFO.ES Fri Feb 12 22:46:12 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Reflexión sobre pruebas situacionales
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Siempre que he utilizado una prueba situacional en un proceso de selección ha sido en combinación con otras "pruebas": test, entrevistas, etc. Entre las competencias que se consideran necesarias para un puesto, algunas se miden sólo por una determinada pruebas, pero hay muchas que puedes medir por pruebas distintas con lo que te permite asegurar tu decisión.
No creo que exista ningún manual que te indique la fiabilidad, validez, etc. de una determinada prueba situacional, o por lo menos no lo conozco. Sí existen los que te dicen que han utilizado tal prueba para medir tal cosa, y eso, evidentemente no es lo mismo.
Creo que un proceso de selección mal diseñado puede elegir a una persona tan "adecuadamente" como si lo hiciesemos a dedo. Por eso la importancia de intentar estudiar la forma de que esos errores no ocurran.
También puedes mejorar los procesos mediante un seguimiento de los candidatos incorporados a la empresa, y ver si quien supuestamente era de una determinada manera lo demuestra en su trabajo. Aunque, claro, también están influyendo otras variables que pueden hacerle actuar de una deternminada forma, ....
Sigo considerando que en el ejemplo del avión de Holanda lo importante no es quién cuente la historía más dramática, sino quién ponga en juego unas determinadas competencias.
Sé de personas que trabajan en el tema y utilizan métodos, para mí, nada éticos, porque les gustan, o porque quieren ver cómo reacciona la gente. Considero que si el candidato va a tener determinadas situaciones, por ejemplo, de tensión, en su puesto de trabajo, sí puedes intentar, en el proceso de selección, ver cómo reacciona a una determinada situación de tensión, pero en cualquier otro caso me parece absurdo.
De todas formas, y lo se por experiencia, cuando el candidato está relajado es cuando más cosas deja ver de sí mismo, y eso no se consigue haciéndoselo pasar mal.
Está claro que hay gente que necesita desesperadamente un trabajo, pero si yo acudiese a una entrevista de selección y me pidiesen que me desnudase, me iría, ya que no me gustaría trabajar en una empresa que utiliza esos métodos para seleccionar a su personal.
Mercedes Dueñas
mduenas@irinfo.es
From gonzalo@LOGICCONTROL.ES Sat Feb 13 08:15:09 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: RE: Reflexión sobre pruebas situacionales
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Hola a todos:
He tenido cierta experiencia en la aplicación de pruebas situacionales en el Ejército y estoy de acurdo con Agustín, en el sentido de que la verdadera utilidad de estas pruebas reside en la creatividad (y rigor) de los experimentadores para definir a) las competencias a medir, b) el escenario y c) la dinámica inducida. Se necesita por lo tanto un tiempo para pensar (cosa que no suele hacerse). Cualquier intento por aplicar rígidamente ciertos juegos "populares" a ciertas necesidades de evaluación "sin más" origina más o menos lo que explica Carlos.
Aunque estoy de acuerdo con él en que no deben utilizarse como pruebas "electivas", sino "selectivas o evaluativas, su idea sobre la escasa cientificidad no me convence. Nadie pone en duda que se trata de pruebas no sujetas a rigor metodológico alguno, y que su validez y fiabilidad no aparece por ningún sitio. Pero eso no es malo. Sencillamente está indicando que sólo psicólogos perfectamente preparados a nivel técnico y a nivel personal pueden aplicarlas e interpretarlas (mejor si están apoyados por un equipo multidisciplinar).
Siempre he pensado que cuando se entra en valorar aspectos profundos de la personalidad canalizados a través de relaciones interpersonales (como en un grupo o en una entrevista), las medidas objetivas se presentan insuficientes, superficiales y por lo tanto engañosas. Ahí entra el verdadero psicólogo. No nos engañemos, hoy en día un test de selección puede aplicarlo e interpretarlo cualquier persona con experiencia laboral de mando intermedio y con cierto sentido común.
Estoy totalmente de acuerdo con Mercedes
Gonzalo
From csalinas@iponet.es Sat Feb 13 10:44:16 1999
To: ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
Subject: Re: Reflexión sobre pruebas situacionales
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Fri, 12 Feb 1999 22:46:12 +0100:
[Mercedes Dueñas Fernández
>De todas formas, y lo se por experiencia, cuando el candidato está relajado
>es cuando más cosas deja ver de sí mismo, y eso no se consigue haciéndoselo pasar mal.
Coincido totalmente. Más aún, si se entiende que el puesto de trabajo requiere cierto estrés, no necesariamente esa tensión es equivalente a la que se puede tener en un exámen de selección de personal. En el trabajo puede existir un equipo y otras condiciones que cambien el sentido del estrés. Vamos! que me parece una ingenuidad pensar que los individuos responden al estrés de la misma manera en cualquier condición.
>Está claro que hay gente que necesita desesperadamente un trabajo, pero si
>yo acudiese a una entrevista de selección y me pidiesen que me desnudase, me
>iría, ...
Tu actitud me parece la razonable... pero ¿te has fijado lo desesperada, a veces, que está la gente? Observa a las personas que necesitan un trabajo... quizá en esas circunstancias la propia dignidad no es prioritaria, sobe todo si confias en un especialista
(confianza que lamentablemente casi nunca se debería tener).
Saludos. Carlos.
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From mduenas@IRINFO.ES Thu Feb 11 12:19:00 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: RV: PRUEBA
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> PAUTAS A SEGUIR:
> 1. Objetivo: cada uno de los >empresarios debe argumentar su propósito de viajar a >Holanda e intentar ir por todos los medios.
Puedes medir fluidez verbal, hablar en público, presentación de ideas,
capacidad de argumentación, capacidad de convicción, etc.
> 2. Objetivo: Intentar llegar a >un acuerdo para que antes de que el avión salga >hacia Holanda haya tres candidatos.
Trabajo en equipo, negociación, análisis y solución de problemas, etc.
Es una prueba, en mi opinión, que puede ser utilizada para medir muchas competencias distintas, pero lo importante sería saber cuáles de esas competencias son las consideradas importantes y por lo tanto, van a ser medidas por los observadores de las dinámica.
>Esta prueba fue realizada en Valencia hace >escasamente 3 días para "evaluar"
>y seleccionar a candidatos de "técnicos de ventas".
Es una prueba complicada porque, evidentemente, los participantes van a intentar por todos los medios conseguir el objetivo propuesto y eso llevará a una lucha (como comenta Carlos), y considerando que es un proceso de selección, puede ser una "lucha a muerte". De todas formas, puede (o debería ser) que a los observadores no les interese quién consigue el objetivo, sino cómo se comportan los candidatos en la dinámica. Y no sería de extrañar que los seleccionados no fuesen ni mucho menos los que han subido al avión. Hay que tener en cuenta cuáles son las competencias críticas para el puesto en cuestión. Si se determina que las competencias más importantes son, por e jemplo: capacidad de escucha, capacidad de argumentación, estilo de relación, actitud de servicio, etc. Son esas las que hay que poner en juego en la dinámica y demostrar que se poseen, aunque no se suba al avión.
También hay casos en los que se utilizan ejercicios atractivos, novedosos o interesante, incluso cuando existen otros más simples que se adaptan mejor al puesto. No se si ha ocurrido en esta ocasión.
Mercedes Dueñas
mduenas@irinfo.es
From mortiz@EISYSTEM.ES Tue Feb 09 18:02:08 1999
To: O+RH@correo.cop.es
Subject: Re: S.O.S. Ejercicio NASA
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A mi me gustaría mucho tener ese ejercicio, que utilizaba hace años y ahora ya no lo tengo.
¿Qué os parece si hacemos una puesta en común de casos de este tipo?
Y para empezar, ahí va un juego que he utilizado mucho para observar y analizar el estilo de dirección y de trabajo en un grupo (tanto en formación como en selección de personal). Es el juego de las bolas blancas y negras y es realmente bueno.
METODO
Se forma un grupo de 5 personas al que se le pide que elija un Jefe. Uno o dos observadores toman notas, sin intervenir en el grupo, sobre distintos aspectos indicados por el monitor (estilo de dirección, capacidad de escuchar, etc.)
Se entrega a cada participante una hoja, al azar, de las que figuran en el anexo. Los jugadores no pueden ller las hojas de los otros, excepto el Jefe, si lo desea, y el adjunto que de forma libre puede o no nombrar.
Los participantes pueden, sin embargo, aportar su información al grupo de forma verbal.
El objeto es la resolución de un problema a partir de los datos que posee todo el equipo. Ningún jugador puede resolver el problema sólo con la información que le han entregado, por lo que deberá tener en cuenta a los otros miembros.
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 1
Al menos, contamos con dos botes. Dentro de ellos, hay bolas blancas y bolas negras
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 2
En este juego hay menos de cuatro botes, las tapas de los cuales están rotuladas con las letras BB, NN Y BN, dependiendo de si hay dos bolas blancas dentro, dos negras o una blanca y otra negra.
¿Hay algún bote blanco?
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 3
De los tres botes que estamos imaginando que poseemos, una persona ha cambiado las tapas, de tal modo que ninguno de los botes tiene ya la que le corresponde. Por otra parte, el bote verde tiene café -además de dos bolas- y los otros dos contienen azucar, además de dos bolas cada uno.
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 4
El bote naranja tiene azúcar además de dos bolas y su tapa tiene distinta rotulación que la que contiene café
¿El bote de café es amarillo?
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
INFORMACIÓN DEL JUGADOR NUMERO 5
El café pesa más que el azúcar
¿Cuántos botes hay de azúcar?
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Imagínsese que toma una bola de uno de los botes (el que libremente elija) y que ve de qué color es. ¿Cuántas veces tendrá que repetir esta operación para saber el color de las botas de cada bote?
Tue, 9 Feb 1999 22:04:43 +0100:
[Mercedes Dueñas Fernández
>Carlos me gustaría pensar en la pregunta que planteas, pero francamente no
>entiendo exactamente a que te refieres.
>Mercedes Dueñas.
Me interesa las posibilidades que aporta el ordenador para entender mejor nuestro mundo. Por ejemplo en bases de datos (no sólo consultarlas sino sobre todo construirlas); tambien como se puede utilizar esta herramienta como prótesis para aumentar nuestra capacidad de reflexión. En este sentido las "simulaciones" son una posibilidad muy interesante para estudiar "que pasaría si...". En realidad no veo muy clara (si la hay) diferencia entre "simulaciones" y "juegos". Sobre todo si los juegos copian determinados aspectos de la vida real.
Este es un campo que está por desarrollar, y creo que en las próximas décadas surgirán posibilidades realmente atractivas. Pero hay algo que ya se puede hacer: "imaginar" simulaciones (o juegos) donde consideremos que es menester activar facultades humanas que se quiere ejercitar. Algunas de estas simulaciones pueden ser simples adaptaciones de juegos ya existentes (como el de la NASA), pero otras serán radicalmente nuevas.
Dirijo una revista (Casi Nada) que lleva ya 3 años en el espacio virtual (primero en FIDO y luego en Internet). La gente que hace esta revista no se conoce personalmente; además trabajamos en un triángulo cuyos vértices son Barcelona, Madrid y Murcia. Este equipo se relaciona a diario... por e-mail. De hecho estamos probando como se puede formar un equipo virtual, mantenerse y hacer algo durante bastante tiempo. Es una realidad... pero tambien puede ser visto como una "simulación" (y tambien como una anticipación de lo que será el futuro).
Se pueden jugar juegos que involucran a diferentes personas muy separadas físicamente (de hecho ya se hace en Internet), y con la misma lógica se pueden crear simulaciones que sean controladas en equipo desde diferentes partes del planeta.
Ahora bien, supongamos que queremos fomentar "el espíritu de investigación" (algo que realmente hemos tratado desde la modesta plataforma de Casi Nada)... y que, entonces, se genera un juego donde la misma trama obliga a estudiar la situación.... aplicando herramientas científicas (por ejemplo a elaborar hipótesis y a testearlas usando observaciones y estadística). Desde el punto de vista de lo que actualmente se considera un "juego" sería muy aburrido... pero desde el punto de vista de lo que ahora es una clase típica en la universidad... sería mucho más apasionante. No se si me explico.
Además no sólo sería más apasionante sinó más eficaz. Porque lo que se aprende jugando... se aprende en serio.
Saludos. Carlos.
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