lunes, 19 de mayo de 2008

La Meta. Goldratt

LA META. Un Proceso de Mejora Continua.
Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.
Diaz de Santos. 1993
[Fragmentos]

...si la calidad fuera la meta, ¿por qué estuvo la Rolls Royce a un paso de la quiebra? (37)

Si el objetivo fuese producir eficientemente un bien de calidad, ¿cómo es que la Wolkswagen dejó de fabricar el escarabajo? Era un producto de calidad, fabricado a costes reducidos. (38)

Si la tecnologia es la meta, ¿cómo es que los puestos de mayor responsabilidad en una compañia industrial no son los de investigación y desarrollo?

Cualquier acción dirigida a ganar dinero es productiva. Y la acción que nos impide ganarlo es improductiva. (40)

Esta es la meta. "Ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez" (48)

[CONCEPTOS CLAVES]:

Ingresos: la tasa de generación de dinero a través de las ventas. (58)

Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. (58)

Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. (58)

Ingresos es el dinero que entra. Inventario es el dinero que etá actualmente dentro del sistema. Y los gastos de opración es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos (71)

Es el mercado el que determina el valor de los productos... Y para que la compañía gane dinero, el valor del producto ha de ser mayor que la combinación de la inversión en inventario y los gastos totales de operación por unidad vendida (72)

Todo el dinero que perdamos son gastos de operación; toda inversión que se pueda vender es inventario (72)

La mayoría de las veces, la persecución de altos rendimientos te aleja de tu meta.
...

una fábrica en la que todo el mundo produce ininterrumpidamente es muy poco productiva.
...
?No te das cuenta de que la única manera de tener un inventario excesivo es utilizar mano de obra también en exceso? (81)

...hay una demostración matemática que señala claramente que cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado, los ingresos descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costes lo hacen de manera automática. Así que dificilmente vas a reducir los gastos de operación totales de esa manera, aun siendo el único parámetro que esperabas mejorar (83)

Sucesos dependientes: un suceso, o una serie de ellos, ha de tener lugar antes de que otro pueda producirse; el suceso siguiente depende del que le precedió (84)

...cuando los sucesos dependientes se combinan con el otro fenómeno, llmado "fluctuaciones estadísticas"... (84)

La mayoría de los factores que influyen de manera fundamental en el éxito de tu fábrica no pueden ser previstos de antemano. (84)

...si me limitase a decirte lo que has de hacer, al final, fracasarías. Para que las reglas funcionen, tienes que llegar por ti mismo a las conclusiones (85)

...nuestra excursión es un conjunto de sucesos dependientes en combinación con fluctuaciones estadísticas; cada uno de nosotros fluctúa en su velocidad, unas veces por encima otras por debajo. Pero la posibilidad de superar la velocidad media está limitada por todos y cada uno de nosotros. Cada uno de nosotros está limitado por los demás para ir más deprisa. En cambio, no hay limitación en lo tocante a reducir el paso, incluso podemos parar... Así que lo que ocurre no es que se compensan las fluctuaciones, sino que se ACUMULAN [en cursiva en el original]. Y lo que fundamentalmente se acumula es la lentitud, porque la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. Esta es la razón de que la fila se extienda. Solo se podría reducir si todos los que van detrás de Ron [el que va a la cabeza de la fila] anduvieran mucho más deprisa que la velocidad media de él, durante algún tiempo. (96)

De hecho, el más lento del grupo es el que determina la velocidad del conjunto (110)

Y un equipo no llega a su meta, hasta que no lo han hecho todos sus miembros (111)

No se puede medir la capacidad de un recurso sin relacionarla con otros recursos (130)


Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio (130)

Dos tipos de recursos: cuello de botella y no-cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Y un no-cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él (131)

...no se puede equilibrar capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar el flujo de materiales de la fábrica con la demanda de mercado...equilibrar el flujo, no la capacidad. (132)

Aunque en realidad, hay que hacer el flujo un poquito menor que la demanda... porque si no perderá dinero en cuanto la demanda del mercado descienda un poco (132)

Los cuellos de botella no tienen que ser necesariamente malos... o buenos. Son una realidad. Lo que sugiero es que, allí donde existen, los aprovechemos para controlar el flujo de materiales (132)

...tienes que aprender a dirigir tu fábrica a partir de sus restricciones (142)

?Cómo podemos optimizar el uso de los cuellos de botella?...asegurarse de que no se producen tiempos muertos (en ellos)...y evitando trabajar en piezas que no se necesiten (que no tienen salida en los meses siguientes, o que son desechadas por controles de calidad). (150)

...hacer trabajar a un operario y sacar beneficios de ese trabajo son dos cosas diferentes..."Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso"...La conclusión de estas dos reglas es que no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un sistema con óptimos locales no es un sistema óptimo en su conjunto. De hecho es un sistema muy ineficiente. (196)

4 tipos de tiempos desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado. Tiempo de preparación...el material espera a que un determinado recurso esté preparado para procesarlo. ...tiempo de proceso...el material es transformado en otro nuevo, cuyo valor ha aumentado. ...tiempo en cola...el material ha de esperar a que un recurso que se encuentre ocupado en otra tarea previa, la termine. ...tiempo de espera...el material espera no a un recurso, sino a tros materiales con los que tiene que ser ensamblado. ...el tiempo de preparación y tiempo de proceso son sólo una parte pequeña del tiempo total empleado en una pieza. las colas y las esperas, en cambio, consumen gran parte del tiempo... (216)


Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el sistema...una hora ganada en un no-cuello de botella es un espejismo (217)

Lo que tengo en mis ficheros son datos...información...aquellas porciones de datos que eran necesarias para tomar una decisión... La información es la respuesta exacta a la pregunta hecha (263).

Creo que reunirse con la gente es importante...Las cifras solo revelan una pequeña fracción del cuadro. Tienes que saber por dónde van los pensamientos de la gente (266).

Como presidente de una empresa, cuando no sabes que hacer si las cosas no van bien, siempre puedes barajar las cartas, reorganizar (269)

...que no tenemos ni la más mínima idea de lo que estamos haciendo. Si estamos buscando algún orden arbitrario y podemos elegir entre tantas posibilidades ?qué sentido tiene dedicar tanto esfuerzo en recopilar tantos datos? ?Qué ganamos con ello, aparte de impresionar a la gente con algunos gruesos informes o lanzar a la empresa hacia otra reorganización con el único fin de no mostrarnos a nosotros mismos el hecho de que no entendemos realmente lo que estamos haciendo? Este camino de primero recopilar datos y familiarizarse con los hechos parece que no conduce a ningun sitio. No es más que un ejercicio inútil (270)

?Que clase de orden estamos buscando? ?Un orden arbitrario que
sobrepongamos externamente a los hechos, o estamos intentando revelar un orden intrínseco, un orden que ya existe allí? (275)

Regla ochenta-veinte. El veinte por ciento de las variables son responsables del ochenta por ciento del resultado (283).

Elegimos el valor generado como la medición más importante ?Dónde se genera valor? ?En cada eslabón? No. Sólo al final de todas las operaciones, cuando se vende. (283)

Este último argumento prueba que la luz al final del túnel era un tren que se acercaba (295)

No puedes depender de la gente de marketing para resolver los problemas de marketing. Están apresados por viejas y desvastadoras prácticas todavía más que los de producción...Debo averiguar cuáles son las técnicas de dirección que debo dominar... (299)


...cómo los físicos se acercan a un objeto...No empiezan recogiendo tantos datos como les sea posible. Por el contrario, empiezan con un fenómeno, algún hecho de la vida, incluso escogiéndolo al azar, y entonces sugieren una hipótesis: una especulacion de una causa verosímil para la existencia del hecho. y aquí está la parte interesante. Parece que todo está basado en una relación clave: SI... ENTONCES. ...realmente hacen es deducir lógicamente los resultados inevitables de sus hipótesis. Dicen. SI la hipótesis es correcta ENTONCES lógicamente otro hecho tiene también que existir. Con estas deducciones lógicas abren todo un abanico de otros efectos. Por supuesto, el mayor esfuerzo es el verificar si los efectos predichos existen o no. Cuantas más predicciones sean verificadas, se vuelve más obvio que la hipótesis subyacente es correcta...Una sola causa común es la razón para una amplia variedad de diferentes efectos... (302)

Como es normal, cuando la respuesta surge al final, es puro sentido común. (309)

Sí, se requieren muchas pequeñas acciones, pero eso no signifcia que podamos permitirnos sentirnos satisfechos con acciones que mejoren la situación. Debemos elegir cuidadosamente en cuáles de ellas concentrarnos, de lo contrario... (313)

Toda organización se ha creado con una finalidad. No se ha creado ninguna organización sólo por el hecho de su mera existencia (315)

Para lograr la finalidad de la organización se requieren los esfuerzos conjuntos de más de una persona... la contribución de cada persona al fin de la organización es fuertemente dependiente de la actuación de los otros... Cuanto más compleja es la organizacion, y por tanto más interdependencias hay entre los diferentes eslabones, menor es el número de cadenas independientes que la componen... el primer paso para mejorar una organización debe ser la identificación del eslabón más debil... (317)

...todo lo que he visto de planes a largo plazo debría ser catalogado como "chorradas a largo plazo". (317)

No se trata de priorizar los efectos negativos, sino identificar la causa de todos ellos. (318)

Las verdaderas limitaciones en nuestra planta no eran las máquinas, eran las directrices (318).

El primer paso es identificar la limitación del sistema...El segundo paso, decidir como explotar las limitaciones del sistema. Esto tiene sentido si la limitación es física (no políticas) (319)

Si el primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la pregunta ¿qué cambiar?, el segundo proceso nos debe indicar... ¿hacia que cambiar?...y ¿cómo provocar el cambio? ... ¿Ser capaz de crear y comprobar soluciones que realmente resuelvan todos los efectos negativos sin crear otros nuevos? (321)